Text des Buches "Aufstieg zur Macht" von Hanns-Joachim Paul Hauff,           verlegt 1983 vom Minerva Verlag ISBN 3-597-10422-3. Der Verlag ist nicht mehr tätig. Der Autor stellt den Text hiermit zur freien Verfügung unter der Voraussetzung, dass die Quelle genanntwird.                                                    Im Text sind an manchen Stellen Zahlen genannt, die einen hier nicht erkennbaren Zusammenhang zum Buchoriginal herstellen.

U E B E R S I C H T

07 Zum Machtaspekt: Über die Funktionale Macht

10 Machtgewinn durch Aufstieg,                                                                          Aus den Aufzeichnungen Friedrich II ( des Grossen)

12 Aufstieg in in modernen Wirtschaftsunternehmen

15 Reale sozialistische Kaderpolitik

19 Der Sprung nachoben

25 Gefahren der Kaderpolitik, Bespiel Militär

28 Machgewinn durch Wahlen

29 Öffentliche Wahlen

30 Grosse Gfremien

35 Kleine Gremien

37 ENTSCHEIDUNGSKRITERIEN
Einsatzbereitschaft, Fachliche Fähigkeitem, Führunhdfähigkeit, Initiative,       Innere Einstellung, Kreativität und Organisationsvermögen, Motivation Risikobereitschaft, Treue, Urteilsvermögen, Verdienst und Erfolg,

40  Über das Ergebnis der Auswahl

54 Quellenverzeichnisz

57 Manipulation von Wahlen in Gremien (Übersicht)

Z U M    M AC H T A S P E K T

ÜBER DIE FUNKTIONALE MACHT

Menschen üben über andere Menschen Macht aus. Daran hat sich im Laufe der Geschichte wenig geändert. Die Formen der Machtausübung haben sich im Laufe der Zeit gewandelt; Sklaven gibt es zwar nicht mehr, aber Mächtige, Herrscher nach wie vor.

Wie wird man mächtig? Wie kommt es, daß einige wenige Mit­menschen mächtig werden, obwohl sie doch machtlos wie wir selbst geboren wurden, und, wenn man Biographien trauen darf, keine Übermenschen waren?

In diesem Buch wird versucht, zur Kenntnis des Mechanismus der Macht in der Gesellschaft beizutragen.

Macht hat vielfältige Formen. Sie erscheint als direkte und unmittelbare Gewalt, mit der Faust, mit der Waffe ausgeübt, bis hin zu hochtechnisierten Tötungsmechanismen.

Macht wird auch ausgeübt durch die Manipulation des Denkens und von Informationen. In früheren Zeiten hatten nur wenige ein umfangreiches Wissen. Die Strukturen der gesellschaftlichen Organisationen waren überschaubar, die Wirtschaft weniger komplex. Einmal errungene Macht konnte deshalb durch relativ einfache Mittel, wie etwa die Behauptung des Gottesgnadentums des Fürsten oder das Festhalten an bestimmten Eigentumsinhalten, behauptet werden. In der heutigen Zeit ist die Manipulation von Informationen und des Denkens wesentlich schwieriger gewor­den. Sie umfasst auch so umfangreiche Gebiete wie Schule, Werbung oder die Verbreitung von politischen Ideologien.

Ein weiterer grosser Machtkomplex ist auch die allgemeine ökono­mische Macht, etwa in Form von Verfügungsgewalt über Grund und Boden oder Produktionsmittel.

Eine besondere Form der Macht gewinnt in der heutigen Gesellschaft immer stärker an Bedeutung. Sie kann auch als besondere Form der Herrschaft bezeichnet werden.

Wir nennen sie hier f u n k t i o n a l e Mach t. Sie beruht auf der Tatsache, daß der Einzelne innerhalb einer grossen und komplexen Organisation tätig ist.Da niemand eben wegen der Kompexität alle Details beherrschen kann, ist der Einzelne mit seinem Detailwissen unentbehrlich, und er 8 kann durch Verweigerung oder Erfüllung seiner Funktion Macht ausüben. Sie findet ihren unmittel­baren Ausdruck in der Anordnungsbefugnis innerhalb der Organisation und bezieht sich auf fachliche, funktionale Entscheidungen.

Die Anzahl dieser grossen Organisationen nimmt laufend zu. In früheren Zeiten waren es vor allem Armeen und andere Organi­sationen des Staates. Heute beherrschen nationale und internationale Behörden sowie wirtschaftliche Organisationen, z.B. nationale Großunternehmen, multinationale Firmen und Verbände wesentliche Teile des gesellschaftlichen Geschehens auf dieser Welt.

Alle diese Formen der Macht werden von Menschen ausgeübt, entweder von Einzelnen, oder von Gruppen durch Gruppenent­scheidungen. Dieser Sachverhalt muß hier besonders hervorgehoben werden, denn er führt uns zum eigentlichen Denkansatz unserer Betrachtungen: da Macht durch Menschen ausgeübt wird, ist zu fragen, wie Menschen in eben diese Machtpositionen gelangen. Nun ist die Erlangung von Macht kein einheitlicher Vorgang, sondern spielt sich auf vielfältige Weise ab. Hierzu lässt sich folgendes grobe Schema aufstellen:

Macht wird erlangt durch Gewalt , vor allem in politischen Spitzenpositionen, z.B. durch Revolution, Umsturz oder Staatsstreich, weiterhin durch Geburt, d.h. durch Erbfolge in der Funktion. Hier haben dir ursprünglich Mächtigen dafür gesorgt, daß ihre Macht auf ihre Erben überging, ohne daß diese Verdienst daran hatten; weiterhin durch Übertragung der Machtmittel etwa von Kapitalanteilen, die die Leitungsfunktion sichern; oder das Einsetzen des Begünstigten in eine Leitungsfunktion aufgrund funktionaler Weisungsgewalt oder doch der tatsächlichen Möglichkeit der Einflußnahme, weiterhin durch Aufstieg innerhalb der Gesellschaft mit ihren vielfältigen Organisationsformen.

Dabei ist zwischen zwei wesentlichen Gruppen zu unterscheiden : i) Aufstieg durch wirtschaftlichen Erfolg, durch Ansammeln von Kapital und Ausnutzen der hierdurch gegebenen Führungsansprüche, soweit dies das Gesellschaftssystem zulässt; 2) Aufstieg innerhalb einer in sich geschlossenen Organisation, etwa einem Wirtschaftsunternehmen oder einer Behörde. 9

Durch Gewalt oder Geburt im Sinne unserer Definition wird im westlichen europäischen Bereich heute keine Macht mehr übertragen, von seltenen politischen Vorgängen einmal abgesehen. Durch Vererbung der Machtmittel, zum Beispiel von Kapitalanteilen an einer Fabrik, dagegen sehr wohl. Allerdings trifft dies überwiegend für den Bereich der kleinen und mittleren wirtschaftlichen Organisationen zu .Im Bereich der großen Organisationen, zu denen man alle Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern rechnen kann, ist dies dagegen die Ausnahme.

Familienunternehmen sind selten geworden, und dieser Trend wird sich durch die zunehmende Komplexität der Produktionsprozesse, und der dazu erforderlichen Kapitalmittel, eher noch verstärken. Die Vererbung von Machtmitteln ist zwar ein Vorgang, der sich in aller Öffentlichkeit abspielt, aber er wird von den Begünstigten nicht gerade in den Vordergrund gestellt.

Auf diese Aspekte der Machterringung werden wir hier nicht weiter eingehen.

Auch auf den Aufstieg durch wirtschaftlichen Erfolg gehen wir hier nicht näher ein. Der Mechanismus ist klar: wer etwa erfolgreich eine Erfindung verwertet und Produkte zum Nutzen des Verbrauchers herstellt, wird sein eingesetztes Kapital durch den Gewinn erweitern. Sein wirtschaftlicher Spielraum, und damit seine Macht, wird sich erweitern. Sofern nicht überhöhte Gewinne erzielt werden, gilt ein solches Verhalten als ethisch einwandfrei und darüber hinaus als nachahmenswert. Die Mitbürger anerkennen im Gewinn die auch für sie erbrachte Leistung, und sie sind häufig bereit, einem solchen Manne in öffentlichen Angelegenheiten ihr Vertrauen zu schenken. Im Bereich der freien Wirtschaft ist es allerdings die Ausnahme, daß ein Einzelner die Machtposition eines Großunternehmers erreicht; auch deshalb können wir hier auf nähere Betrachtungen verzichten.

Bleibt also der Aufstieg i n n e r h a l b der Organisation.

Wenn wir die heutige Situation auf der Welt betrachten (~1980) , so müssen wir feststellen, daß im grösseren Teil der Menschheit Machtpositionen nur durch Aufstieg innerhalb der Organisation erworben werden können. In China, der UdSSR, den Ostblockländern und den Ländern der dritten Welt ist eine Machtübertragung durch Geburt oder Vererbung nicht möglich, da vom Gesellschaftssystem her ausgeschlossen. 10

Anders dagegen in der westlichen Welt. Geburt und Übertragung der Machtmittel sind zwar übliche Wege zur Macht; jedoch ist die Macht, die an der Spitze von Organisationen ausgeübt wird, zunehmend von größerer Bedeutung.

Je höher die Stellung in der Organisation, um so grösser ist die Machtbefugnis. Deshalb werden wir unsere Betrachtungen auf die Menschen an der Spitze der Organisation beschränken Eine exakte Abgrenzung dieses Kreises ist hierfür nicht erforderlich. Es genügt zu wissen, daß innerhalb der Organisation eine definierte hierarchische Struktur besteht, mit mehreren, aufeinander aufbauenden Ebenen. Dabei ist der Organisationsgrad eines Unternehmens oder einer Behörde durch die Anzahl der Rangebenen regelrecht meßbar. (1)

In der Bundesrepublik Deutschland mag die Zahl der obersten Führungspositionen, je nach Definition, zwischen 1.000 und 10.000 Stellen liegen. Sicherlich ist der Grad der Entscheidungsbefugnis des jeweils Mächtigen unterschiedlich, aber immer sind andere hiervon erheblich betroffen. Als Beispiel sei genannt, daß die Entscheidung eines Großunternehmers, in einem Ort die Produktion aufzunehmen, erhebliche strukturelle und dauerhafte Veränderungen in eben jenem Ort hervorruft; daß die Entscheidung einer Regierung, den Wechselkurs zu verändern, auf den Erlös der Exporteure im Lande eine unmittelbare Auswirkung hat; daß die Entscheidung eines Militärbefehlshabers eine bewaffnete Auseinandersetzung auslösen kann.

Für unsere Untersuchungen spielt das Ausmaß der Machtausübung jedoch keine besondere Rolle, sofern nur unterstellt wird, daß es sich hier um funktionelle Macht mit weitgehender Wirkung handelt.

Wie gelangen Menschen in Machtpositionen, wie erklettert man die Spitze der Pyramide? Diese Frage war und ist insbesondere für den "tüchtigen jungen Mann" von Interesse; dementsprechend viel ist darüber geschrieben worden. Da gibt es Verhaltensregeln: "sei hingabebereit - sei loyal - sei anpassungsfähig - sei etwas ehrerbietig (nicht zuviel!)". Da werden Aussagen über Eigenschaften gemacht: "Top-Manager müssen eine starkes Verlangen nach Macht besitzen - den Wunsch, auf andere einzuwirken. Dieses Bedürfnis muß von Disziplin und Selbstkontrolle begleitet sein, so daß es dem Unternehmen, und nicht dem persönlichen Machstreben des Managers dient. Darüber hinaus muss das Machtbedürfnis stärker sein als der Wunsch, sich bei Mitarbeitern beliebt zu machen."(2). Diesen und anderen Darstellungen ist wenig Neues hinzuzufügen. 11

Uns interessieren dagegen die Wege zur funktionalen Macht an der Spitze der Organisationen, und zwar als Objekt der Machtausübung. Die Kenntnis der Zusammenhänge könnte uns Hinweise für eine Besserung unserer Situation geben, vor allem, wenn Macht zu unserem Nachteil ausgeübt wird. "Machtausübung ruft bei den Unterlegenen einen Zustand kognitiver Dissonanz hervor: einerseits spüren Sie ihre Interessen bzw.Bedürfnisse, auf der anderen Seite nehmen sie wahr, wie diesen Interessen von seiten der Mächtigen entgegengehandelt wird. Eine solche kognitive Dissonanz drängt zur Auflösung"(3)

Zwei Wege zur Spitze können unterschieden werden: Der eine führt über öffentliche oder interne Wahlen, der andere über den Aufstieg innerhalb einer Hierarchie. - Diese beiden Wege werden wir anschliessend näher untersuchen. Es zeigt sich aber, daß dies auf Schwierigkeiten stösst.

Fachliche Ausarbeitungen zu einem bestimmten Thema greifen in der Regel auf die Literatur, die Berichte Einzelner und zusammenfassende Darstellungen zurück. Dies ist hier nur inbeschränktem Maße möglich. Der Grund liegt darin, daß diejenigen, die an der Spitze stehen, die ja durch die Personalpolitik anderer aufgestiegen sind und selbst andere durch ihre eigene Personalpolitik aufsteigen lassen, daß diese Machtausübenden ihre Grundsätze und Methoden den Betroffenen möglichst nicht zur Kenntnis geben. Diese sollen nicht zum Widerstand gereizt werden. Damit muß sonst gerechnet werden, denn die Betroffenen sind in einem sehr starken Maß der jeweiligen Politik ausgeliefert. Sie kann für den einzelnen bedeuten, daß er nie im Leben die Chance der Entwicklung haben wird.

Aufzeichnungen zur Personal und Kaderpolitik werden deshalb insbesondere im Spitzenbereich als "geheim" oder "vertraulich" gekennzeichnet. In einigen Fällen finden wir Aufzeichnungen von führenden Personen mit uneingeschränkten Wirkungskreis, etwa Könige oder Diktatoren, die Lebenserinnerungen schrieben, oder Richtlinien für ihre Untergebenen veröffentlichten. Ihre Hinweise zur Personal- und Kaderpolitik sind jedoch nicht als solche gekennzeichnet oder gar systematisch dargestellt. In der modernen Wissenschaft der Unternehmensführung, die weite Bereiche des personellen Geschehens ausführlich behandelt, wird auf die Pölitik im Spitzenbereich höchst selten und nur in Teilaspekten eingegangen.

So beschränkt sich etwa eine Untersuchung zur "Theorie und Praxis von Nachfolgeregelungen" in der BRD auf die mittlere und untere Führungsebene mit der Bemerkung: für die obere 12 Führungsebene in der Unternehmensnachfolge sind wirklichkeitsgetreue und offene Aussagen noch weniger zu erwarten als zu der unteren Führungsebene. Andere Untersuchungen beschränken sich auf wenige, eindeutige Teilaspekte, wie Ausbildung oder Alter.(4)

Der Technik der Durchführung der Personalpolitik ist dagegen breiter Raum gegeben, behandelt werden z.B. Methoden der Auswahl, Schulungsverfahren, Beurteilungssysteme. Auf diese Erkenntnisse können wir hier zusammenfassend zurückgreifen. Auch die Kaderpolitik der Länder des "real existierenden Sozialismus", die als einheitliche Grossorganisationen mit zentraler Steuerung angesehen werden können, ist lediglich aus offiziell veröffentlichten Beschlüssen bekannt. Wichtige interne Kaderrichtlinien gelangten nur vereinzelt an die Öffentlichkeit. Erlebnisberichte wurden selten und nur von Betroffenen gegeben,
und Schilderungen von aktiven Betreibern der Kaderpolitik sind nicht bekannt.
Aus vorhandenen Quellen sind anschliessend, nach sachlichen Zusammenhängen geordnet, Beispiele zusammengestellt. Da ist erstens das historische Beispiel eines aufgeklärten Absolutisten nämlich Friedrich II aus der Zeit vor rund 200 Jahren. Zweitens eine Zusammenstellung von Äusserungen führender Persönlichkeiten der heutigen deutschen Industrie in der BRD (1980), und drittens die Darstellung der Kaderpolitik in der DDR. Anhand dieser Beispiele sollen unsere Feststellungen erhärtet werden. Es muß dabei in Kauf genommen werden, daß die Erfahrung, aus der heraus die genannten Personen sprechen, teilweise die wissenschaftlich exakte Ermittlung ersetzen muß.

Noch eine Vorbemerkung zu den Begriffen. Der Begriff Kaderpolitik stammt aus dem militärischen Bereich. Mit Kader wurden diejenigen Truppen bezeichnet, die man ständig unter der Fahne hielt. Dies waren in Zeiten, als es noch schwieriger war als heute, für Truppen das notwendige Geld aufzubringen, lediglich die Führenden und die Erfahrungsträger der untersten Ränge. Erst in unserem Jahrhundert ist der Begriff erweitert worden. Er wird in den sozialistischen Staaten allgemein verwandt, und findet in der westlichen Welt in zunehmender Maße in der Fachsprache Eingang.

Wir verwenden hier die Begriffe Kader, führendes Personal, Spitzenpositionen, Leitende, oberste Ränge usw. im allgemeinen im gleichlautenden Sinne, ohne eine besondere unterscheidende Bedeutung zu unterlegen.


M A C H T G E W I N N D U R C H A U F S T I E G

Aus den Aufzeichnungen Friedrich II

Friedrich II. von Preussen lebte vor, 1712 bis 1786. Er hat seine Gedanken als Politiker unter anderem in einem politischen Testament aufgezeichnet, seine Überzeugungen in Bezug auf Personalführung und Kaderpolitik sind somit erhalten. Die politischen Testamente, von denen das erste aus dem Jahr 1752 und das zweite aus dem Jahr 1768 stammt, wurden zum erstenmal 1920 in ihrem vollen Wortlaut veröffentlicht, da dynastische Geheimnisse nun nicht mehr tabu waren. Bismark hatte auf dem politischen Testament vermerkt: "dauernd geheim halten"? immerhin 130 Jahre später. Die Entstehungsjahre und die Tatsache, daß später keine Korrekturen mehr erfolgten, bekräftigen die Vermutung, daß die hier getroffenen Aussagen zumindest über lange Zeit hinweg Gültig'keii hatten (5). Das Wirken Friedrich II - Friedrich der Grosse genannt - ist in seiner Gesamm­theit nicht unumstritten, aber in seinen Leistungen als Führer eines Staates ist es weithin anerkannt.

Preussen war ein zentralistisch organisierter Staat, in unserem Sinne eine geschlossene Großorganisation mit ca. drei Millionen Seelen, wie man damals sagte (1740). Diese Organisation war auf eine ausschliessliche Ein-Mann-Leitung, nämlich Friedrich selbst, zugeschnitten. Für eine kollektive Führung war er nicht zu haben, er hat z.B. nie einen Ministerrat abgehalten, und bei den informellen Beratungen lag die letzte Entscheidung immer bei ihm. Friedrich war jedoch, wie alle Mächtigen, auf die Mitarbeit anderer angewiesen. Ein Aufstieg in den Hierarchien des preussischen Staates war also möglich.

Sein erstes Anliegen war, sich selbst zu behaupten, an der Macht zu bleiben. Erst dann kam für ihn die Frage einer mög­lichen Vergrößerung seines Machtbereiches(6). Hier zeigt sich eine bemerkenswerte Übereinstimmung mit dem Verhalten der Mächtigen in modernen Großorganisationen. So geht z.B. in Wirtschaftsunternehmen die Kontinuität des Geschäftes allen anderen Überlegungen - wie z.B. Gewinnmaximierung - vor, denn hiervon ist die persönliche Position und das Überleben der Mächtigen abhängig.

In der Kaderpolitik verfolgt Friedrich eine klare übergeordnete Linie. "Der Adelsstand bildet die Grundlage und die Säulen des Staates': Der Grundbesitz des Adels darf weder von Bürgerlichen oder dem Staat selbst gekauft werden. " Es ist die Pflicht. der Herrscher, die verarmenden Familien zu unterstützen und im Besitz ihrer Güter zu erhalten."(7) Die Fronden - also die Arbeiten, die der Bauer für den adligen Grundbesitzer leisten mußte - wurden unter Friedrich zwar nicht aufgehoben, aber übermässige Fronden und Mißhandlungen der Fronpflichtigen wurden untersagt und tatsächlich geahndet.

Die Eigenschaft der Treue hat natürlich in Preussen - wie auch jeder andern staatlichen Organisation - einen anderen Stellenwert als etwa in einem Wirtschaftsunternehmen. Aber selbst schwankende Treue weiß Friedrich einzusetzen: " Es gibt Menschen, bei denen sich eine Fülle von Geist, Weltgewandheit und Fähigkeit zu dem schwärzesten, undankbarsten Gemüte gesellt, und wiederum andere mit allen Vorzügen des Herzens, ohne jene lebendige und glänzende Treffsicherheit, die dem Genie zu eigen ist. Da haben dann kluge Fürsten gewöhnlich solchen Männern, bei denen die Gemütsseite überwog, den Vorzug gegeben für die Verwendung im inneren Staatsdienst, für ihre auswärtigen Verhandlungen dagegen bedienten sie sich lieber der lebhaften und feurigen Köpfe. Mit gutem Grund, denke ich: handelt es sich nur um die Aufrechterhaltung von Ordnung und Recht im eigenen Land, so ist Redlichkeit Bürgschaft genug. Gilt es aber, den Nachbarn durch Scheingründe hinters Licht zu führen, den Pfad des Ränkespiels zu betreiben und sogar Bestechung anzuwenden, wozu Gesandte im Ausland oftmals gezwungen sind, dann ist es mit der Ehrlichkeit nicht getan, das liegt auf der Hand, dann braucht es Witz und Geschmeidigkeit."(8)

Friedrich hat hier also klare Prinzipien für den Einsatz von Mitabeitern formuliert. Wie schwierig es ist, Mitarbeiter richtig zu beurteilen, kommt in folgendem zum Ausdruck: "Es ist für den Fürsten gar nicht so leicht wie man meint, die Sinnes- und Gemütsart der Männer, die er für seinen Dienst ausersieht, recht zu ergründen. Denn so schwer es dem Fürsten gemacht ist, sein inneres Wesen vor den Augen der Welt zu verhehlen, so leicht hat es der Einzelne, vor dem Auge des Herrn eine falsche Rolle zu spielen.... Könige sehen die Menschen niemals, wie sie in Wirklichkeit sind, sondern nur, wie sie erscheinen wollen... Ohne Mühe wird sich ein Fürst ein Urteil bilden über das Genie und die Fähigkeiten seiner Diener. Aber fast ein Ding der Unmöglichkeit ist es für ihn, ein rechtes Bild zu gewinnen vom Grad ihrer Selbstlosigkeit und Treue. Besteht doch gewöhnlich darin die ganze Kunst der Minister, ihre Ränke und Schliche vor dem geheim zu halten, der, wenn er dahinter käme, berechtigt wäre, sie zu bestrafen."(9)

Hier kommt also zum Ausdruck, daß die leitenden Mitarbeiter eigene Politik verfolgen. Neben einer sachbezogenen Politik betrifft dies natürlich auch eigene personelle Überlegungen: "ein Minister hat, sobald seine eigenen Interessen infrage kommen, stets Nebenabsichten. Er besetzt alle Stellen mit seinen Kreaturen, statt verdienstvolle Leute zu befördern, und sucht sich durch die grosse Zahl derjenigen, die er an sein Schicksal kettet, auf seinem Posten zu befestigen."(10)

Trotz dieser kritischen Einstellung warnt Friedrich vor unüber­legten Handlungen: "Nur wenige Menschen sind ohne Talent geboren. Jeden auf seinen rechten Platz stellen, heisst doppelten Vorteil aus allen ziehen".(11) Friedrich meint, daß es nichts Vollkommenes gibt, er weiß, daß alle wertvollen Eigenschaften gewissermassen durch grosse Mängel aufgewogen werden, und daß man aus dem Guten wie dem Schlechten seinen Vorteil ziehen muß. Aus diesem Grund behält er lieber, wofern keine Pflichtvergessenheit im Spiel ist, seine Minister mit ihren guten wie schlechten Eigenschaften; er hält sich lieber an die, die er schon ausprobiert hat, statt es mit Neuen, die er vielleicht fände, zu versuchen.(12) So jedenfalls hält er es, im Gegensatz zu anderen: " Manche Fürsten verfallen wieder in einen anderen Fehler, der ihrem wahren Vorteil zuwider läuft: sie wechseln ihre Minister, und ahnden mit übertriebener Härte die gering­fügigsten Fehler. (13)

So wichtig nun Peronalauswahl und Eigenschaften sind, über allem steht das erste Prinzip der Kaderpolitik: "der Adel ist die Grundlage": Wer nicht dazugehört, hat in der Regel keine Chance. Wir werden in der Kaderpolitik der DDR eine ähnliches Prinzip finden: die Zugehörigkeit zur Arbeiterklasse.

Aber zunächst betrachten wir die Verhältnisse in der Industrie in der Bundesrepublik Deutschland.

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A U F S T I E G
  I N  M O D E R N E N   W I R T S C H A F T S U N T E R N E H M E N

Für die unteren und mittleren Ränge der grossen Industrieunternehmen in der BRD lassen sich viele und detaillierte Aussagen zur Personal- und Kaderpolitik finden.

Dr.h.c.Kurt Lotz, später Chef des Volkswagenwerkes, stellt fest, daß es nur wenige Gebiete gibt, die soweit vorausschauend in Angriff genommen werden müssen wie die Personalausstattung in Wirtschaftseinheiten. "Bei anstehenden Fragen im Personalbereich glaubt man vielfach, improvisieren zu können, bis eine Konsolidierung planmässige Lösungen zulässt. Dann aber ist es zu spät oder nur mit grosser Mühe möglich, unbefriedigende Zustände zu ändern."(14)

Diese klare Stellungnahme für ein vorausgeplantes Handeln sagt aber noch nichts darüber aus, ob man von Grund auf Personal ausbildet, oder ob man sich dieses, bereits mit entsprechenden Fähigkeiten ausgestattet, von aussen holt. Hierzu Lotz: "Abgesehen davon, daß jedes Unternehmen ohne eigenen Personalnachwuchs sehr stark vom Arbeitsmarkt abhängig ist, wird besonders in der Evolutionsphase recht bald deutlich, wie gross die Sorgen sind, wenn bei der Neubesetzung von Stellen keine Kräfte verfügbar sind, die das Unternehmen kennen und von denen die Geschäftsleitung weiß, welche Fähigkeiten sie besitzen. Unter diesen Gesichtspunkten liegt es ... im vitalen Interesse des Unternehmens, die Personalergänzung aus den eigenen Reihen vorzunehmen."(15

In der Großindustrie wird aus diesen Gründen der Bedarf an Nachwuchsleuten meist innerhalb des Unternehmens gedeckt. Für das Unternehmen ergibt sich dabei das Problem, in welcher Form die Ausbildung und weitere Entwicklung der Kader erfolgen soll. Hierbei werden diese Kader in bestimmter Form, wie wir an anderer Stelle noch sehen werden, geprägt. Zur Nachwuchsausbildung wiederum Lotz: "So ist es zunächst entscheidend wichtig, ob man dem Führungsnachwuchs einen möglichst breiten Einblick in die Vielfalt des Unternehmens und seine Zusammenhänge geben soll. Dies ist möglich in der Position eines Assisstenten oder in den Stabsstellen bei der oberen Leitung. Statt dessen kann es aber wertvoller sein, sie längere Zeit in Positionen zu lassen, in denen sie selbst Erfahrungen sammeln und zugleich unter Beweis stellen können, daß sie in der Lage sind, in eigener Verantwortung erfolgreich zu arbeiten. Unsere Erfahrung lehrt, daß das Wunschbild, nämlich beides zu tun, nicht zu realisieren ist, wenn man die Mitarbeiter mit ihren Lebensaufgaben betrauen will, bevor sie den Kulminationspunkt ihrer geistigen und physischen Leistungsfähigkeit überschritten haben.

Wir bevorzugen die Ausbildung und Bewährung in einer verantwortungs­vollen Funktion, wie sie unseres Erachtens für den verantwortungsfreudigen Menschen grösseren Gewinn bringt und ihn auf noch umfangreichere Aufgaben besser vorbereitet. Dadurch wird das Mehr an Wissen, das in Stabsstellen erworben werden kann, aufgewogen."(16) Dies sind also im Prinzip die Stationen, die auch die später an oberster Stelle Stehenden zu durchlaufen haben.

Die Probleme beginnen aber bereits mit dem ersten Schritt, nämlich der Auswahl von Mitarbeitern für die Kaderausbildung aus den Reihen der nicht-leitenden Angestellten. Dies ist unter anderem ein Mengenproblem. " Je grösser der Betrieb, umsomehr ist der unteren und mittleren Führungsschicht die Auswahl des qualifizierten Nachwuchses überlassen, weil die Geschäftsleitung nicht alle Mitarbeiter kennen kann."(17) Dieses Zitat macht deutlich, daß innerhalb der Organisation ein weites Feld von unterschiedlichen Machtzentren gegeben ist, denn jeder Vorgesetzte übt gegenüber seinen unterstellten Mitarbeitern dadurch Macht aus, daß er am Prozess des Aufstiegs mitwirkt.

Das Problem des Aufstiegs und der Auswahl aus der obersten in die höchste Führungsschicht wird in der Fachliteratur nicht gesondert behandelt. Dies mag damit zusammenhängen, daß der Spitzen -manager in seiner aktiven Zeit nicht darüber reden mag, weil dadurch das Netz seiner internen Beziehungen aufgedeckt und empfindlich gestört werden könnte. Es kommen also keine auswertbaren Monografien zustande. Wie führende Männer in ihre Positionen gelangten, ist jedoch immer von grossem Interesse gewesen, und auch heute noch Gegenstand von Presseartikeln und der Literatur. Aber es fehlen die entscheidenden Passagen, die Schilderungen aller Entscheidungskriterien, und nicht nur der Machtkämpfe, der Zufälle und des Glücks.

Nur gelegentlich finden sich Aussagen zu speziellen Aspekten des Aufstiegs in Spitzenpositionen. So z.B. zur Frage, ob der Spitzenmann von ausserhalb oder innerhalb des Unternehmens kommen sollte. Dr.jur.Zahn, vormals Chef der DaimlerBenz AG.. führt hierzu aus: "Ich halte es jedenfalls für ausserordent­lich verwegen zu glauben, daß jemand, der schon aus einem fremden Unternehmen kommt, ohne eine beträchtliche Anlauf und Informationszeit und Möglichkeit Entscheidungen in einem Unternehmen treffen kann, daß in seiner Struktur eben doch anders ist als das, aus dem er kommt. Meistens sollen ja, wenn solche Herren geholt werden, Entscheidungen im Sinne von Änderungen getroffen werden. Die sind aber doch wohl von meistsehr zweifelhaftem Erfolg gewesen."(18)

Karl Winnacker, ehemaliger Chef der Farbwerke Hoechst, setzt andere Schwerpunkte für die Nachfolge: " Die Entscheidung über seinen Nachfolger und der Zeitpunkt, zu dem dies geschieht, gehört wohl zu der grössten Verantwortung, die man in seinem Berufsleben übernehmen muß. Von ihr hängt ein guter Teil des weiteren Schicksales eines Unternehmens ab. Ich war nie dafür gewesen, eine solche Entscheidung allzufrüh zu fällen. Die Kronprinzenzeit sollte nicht zu ausgedehnt sein, weil eine langandauernde Anwartschaft zu Spannungen und zu vorzeitigem Verschleiß führt. Es ist aber für eine Firma unserer Grösse (1973: 155.000 Personen; Anm.d.Verf.) lebensnotwendig, in den leitenden Gremien Personen zu haben, die im richtigen Augenblick auch berufen werden können.- Dabei geht es nicht allein um wissenschaftliche und technische Qualifikation, um Intelligenz und Begabung. Sie sind eine Selbstverständlichkeit. Ebenso wichtig ist jedoch die psychische und physische Belastbarkeit."(19)

Die zitierten Lotz, Zahn und Winnacker sind als führende Männer der deutschen Industrie in ihren Aussagen von der dort gepflegten wissenschaftlich-systematischen Betriebsführung geprägt. Wesentlich direkter wirken die Ausführungen von Poullain, der seinerzeit als Chef der WestLB einer personenmässig nicht so großen Organisation vorstand. Mittlere und kleinere Unternehmen sind auf den Personalmarkt angewiesen, und auf denjenigen Kreis von Spitzenleuten, die sich aus der Branche untereinander kennen. Eine vorausschauende Personalpolitik ist im eigenen Unternehmen für den oberen Führungskreis - gewissermassen mangels Masse - nicht oder nur begrenzt möglich.

Die einschlägige Situation beschreibt Poullain wie folgt: "Es gab keinen Führungsnachwuchs: manche Vorsitzende von Vorständen konzentrierten ihre Interessen allzusehr auf die Unantastbarkeit ihrer Position; sie unterliessen es, fähige Nachwuchskräfte neben sich zu stellen, weil sie offensichtlich fürchteten, eine Natter am eigenen Busen zu nähren. Diese Männer liessen die Dinge lieber treiben und warteten auf ihre Pensionierung, als vielmehr darüber nachzudenken, wen sie als Nachfolger heraussellen könnten."(20)

Eine derartige Situation kann auch in der Großindustrie nicht völlig ausgeschlossen werden. In der Regel gibt es aber dort innerhalb des Vorstandes oder Aufsichtsrates eine herrschende Einzelpersönlichkeit oder eine kleine Gruppe, die die spätere Besetzung der Spitzenposition im Auge hat. Dabei können die Mitglieder dieser Gruppe nach dem 19  Gesetz durchaus gleichberechtigt oder nur mit geringen Vorteilen, wie etwa dem Vorsitz oder einer zusätzlichen Stimme, ausgestattet sein.

Die Praxis zeigt ausserdem, daß für Spitzenpositionen der Kreis der Kandidaten zumeist sehr klein ist. Dies ist einerseits durch die hohen Anforderungen an den Kandidaten bedingt, andererseits durch die Scheu, einen Unbekannten in eine entscheidende Position einzusetzen. In Rangbegriffen ausgedrückt: der Kandidat stammt aus der gleichen oder den nächsten beiden nachfolgenden Rangebenen.

Zusammengefasst lässt sich feststellen, daß eine einheitliche Personalpolitik im Spitzenbereich nicht besteht. Dies ist auch deshalb nicht zu erwarten, weil die deutsche Industrie aus einer beträchtlichen Anzahl selbständiger Unternehmen besteht; davon allein elf mit mehr als 100.000 Mitarbeitern und ca. 30 mit mehr als 30.000 Mitarbeitern.

In anderen Ländern sichtbare personalpolitische Grundsätze, etwa die Besetzung von Stellen nach dem Parteienproporz oder Gewerkschaftseinflüsse, sind in der Industrie der BRD bisher generell nicht zu erkennen. Dem steht nicht entgegen, daß bestimmte gesellschaft- liche Gruppen versuchen, ihren Einfluß bei der Besetzung entscheidender Führungspositionen geltend zu machen. Es ist plausibel, daß eine Gruppe, einmal an die Macht gekommen, versuchen wird, ihre eigenen Vorstellungen über Ziel und Leitung zu verwirklichen.

Im nächsten Kapitel wird das Ergebnis einer solchen Gruppenherrschaft dargestellt.

R E A L E  S O Z I A L I S T I S C H E   K A D E R P O L I T I K
2011 Anmerkung des Verfassers: gezeigt wird der Erkenntnisstand 1982.

In Bezug auf die Kaderpolitik lässt sich die DDR wie eine einzige riesengroße Organisation bzw. Firma betrachten, doch im Unter­schied zur BRD kann man dort nicht kündigen. Im Selbstverständ­nis ihrer Führungsschicht ist die DDR jedoch ein "entwickeltes gesellschaftliches System des Sozialismus", und umfasst rund 16 Millionen Staatsbürger. Die Gesellschaft wird als ein Ganzes erfasst, also als ein System, in dem die Teilsysteme ein aufein­ander abgestimmtes Ganzes bilden.

Beherrscht und gesteuert wird das Gesamtsystem durch eine Führungsschicht, die in der Partei (SED) und dem Staatsapparat organisiert ist. Bereits 1954 hatte der Staatsapparat einen Stand von ca. 160.000 Personen, von denen ca. 45.000 in den zentralen Verwaltungsorganen beschäftigt waren. Es liegt auf der Hand, daß der Kaderpolitik in einer solchen Organisation eine besondere Bedeutung zukommt.

Aus erkenntnistheoretischer Sicht ist es ein glücklicher Umstand, daß wir in der DDR die Entwicklung einer selbständi­gen Kaderpolitik gewissermassen vom Nullpunkt an verfolgen können.(21) Die Bedeutung der Kaderpolitik war den Machthabern der ersten Stunde bewußt. Die Parteitheorie stützte dieses Vorgehen, hatte doch bereits Lenin auf die Wichtigkeit der Kaderpolitik hingewie­sen. Die Kaderpolitik wurde in der DDR eines der wesentlichen Führungsinstrumente des obersten Führungsgremiums, sie wurde bewusst eingesetzt und durchorganisiert. Alle wesentlichen Führungspositionen wurden ermittelt und in einem Verzeichnis aufgenommen, Nomenklatur genannt. Die Besetzung dort aufge­führter Posten obliegt einem streng geregelten Mechanismus von oben nach unten (demokratischer Zentralismus). Verstöße gegen die Festlegungen des Kaderprogrammes kann disziplinari­sche Folgen haben.

In der Nomenklatur der zentralen Parteiführung werden z.B. alle Minister, Staatssekretäre, Hauptabteilungsleiter, die Vorsit­zenden der Bezirks- und Kreisräte, die Direktoren der VVB und der wichtigsten Großbetrieb, die hauplan liehen Kaderleiter, alle Auslandsposten und die Spitzenfunktiork.ce in den Massen­medien geführt. Zu ihr gehören auch die Wahlämter wie die Mitgliedschaft in der Volkskammer, im Staatsrat, im nationalen Verteidigungsrat, in den Bezirkstagen, sowie die führenden Positionen in den Massenorganisationen und den politischen Parteien. Innerhalb des Parteiapparates sind die Abteilungen für Kaderfragen 21 und die zuständigen Fachabteilungen diejenigen Stellen, von denen Entscheidungen im Nomenklaturbereich vorbereitet oder getroffen werden. In den Staats- und Wirtschaftsorganen werden die Entscheidungen vom jeweiliegen vorgesetzten Leiter durchgesetzt, dem die Kaderabteilung zur Seite steht.(22)

Die Organisationsform des Weisungs- bzw. Mitspracherechtes der Kaderabteilungen gegenüber den Linienvorgesetzten ist nicht unproblematisch : Die Zentralisierung aller Informationen aus der politischen und persönlichen Vergangenheit aller Funktionäre,. verbunden mit der Geheimhaltung und der laufenden Überwachung, geben den Kaderfunktionären eine unkontrollierte Macht in die Hand, über das Schicksal Anderer zu entscheiden. "Aus der Geheimbundmentalität dieser Funktionäre entwickeln sich Willkür, Nepotismus und Cliquenbildung."(23) . Auch dies ist einer der Gründe für das Versagen des zentralistischen Staates DDR (Anmerkung des Verfassers 2007).

Anders handeln die Großorganisationen der Industrie in der BRD. Z.B. stellt Lotz fest, daß bei allen Entscheidungen in Personal­angelegenheiten der jeweilige Linienvorgesetzte mitwirken muß. "Inwieweit er den Ausschlag gibt, richtet sich nach interner Festlegung. Denn keine Personalentscheidung ist ohne Einfluß auf
die Sachaufgaben in den einzelnen Verantwortungsberei­chen. Sie kann aber nur der Linienvorgesetzte beurteilen, und nicht eine funktionsfremde Stabsstelle, etwa die Personalab­teilung."(24)

Die Entwicklung der Kaderarbeit in der DDR über die Zeit hinweg gibt interessante Aufschlüsse, sie ist ein Musterbeispiel für das gezielte Einsetzen einer Kaderpolitik schlechthin. Am Anfang steht eine sehr kleine, zentrale Gruppe von Menschen (die Partei) vor der Aufgabe, eine Gesellschaft von 16 Millionen Menschen nach ihren Vorstellungen zu formen und zu organisieren. Die politischen Machtpositionen werden mit Parteigängern be­setzt. Den "Neutralen", auf die man fachlich nicht verzichten kann, wird ein politischer Kontrolleur zur Seite gestellt. Es beginnt ein langer Prozeß der geistigen Umschulung auf die neuen gesellschaftlichen Vorstellungen, denn Zwang und Überwach­ung allein reichen nicht aus, um eine Gesellschaft auf die Dauer zu regieren. Zunächst ist die herrschende Gruppe auf die Siche­rung ihrer Macht bedacht. Dies bedingt bürokratische Kontrollen über gesellschaftliche Eigendynamik, Legitimitätsverzerrung durch angebliche Interessenidentität, und politisch-dogmatische Entscheidungen, um Reformansätze einzuschränken, zu verzögern oder zu verhindern. Mit der Gewöhnung an die gegebenen Verhält­nisse, der ständigen Propagierung der neuen gesellschaftlichen Werte und mit dem systematischen Aufbau von Kadern 22

nimmt jedoch die Herrschaft der Partei mit der Zeit den Charakter einer Vereinbarung "Aller miteinander" an. Zwang und überbetonte zentrale Steuerung verlieren an Bedeutung. Rationalität, Meßbarkeit, funktionale Autorität, Kommunikation und andere Formen moderner Organisation treten in den Vordergrund. Der Einfluß grenzüberschreitender politischer Ideen ist nicht mehr durch die unmittelbare Vergangenheit geprägt.

In zunehmenden Maße wird mit den modernen Hilfsmitteln einer Kaderpolitik gearbeitet: allgemeine Personalplanung, individuelle Entwicklungspläne, die Schaffung von Reserven, und nicht zuletzt mit einer Vielfalt von Einrichtungen für die theoretische Schulung. Die Praxis der Kaderarbeit in der DDR zeigt Ähnlichkeiten mit der Praxis der Kaderarbeit in den Grossorganisationen der Industrie in der BRD: die Versetzung von Fachkräften stößt auf den Widerstand der Vorgesetzten, die versuchen, ihre guten Kräfte zu halten. Betriebe und übergeordnete Staatsorgane locken mit besserer Bezahlung oder mit besseren Aufstiegschancen (Kaderklau). Auch die übliche Diskrepanz zwischen der Last der Tagesarbeit und den zukunftsgerichteten Handlungen - wie z.B. die Schulung von Mitarbeitern - die ja im Moment nichts bringen, scheint in der DDR nicht anders zu sein als in anderen Organisationen.

Für den Bereich der obersten Leitenden in der DDR sind besondere Kriterien, die zur Auswahl oder Benennung von bestimmten Personen geführt haben, nicht bekannt.

Die Chefs der staatlichen Bezirksverwaltungen ( diese Position ähnelt dem Amt eines Ministerpräsidenten eines Bundeslandes der BRD) sind mit erfahrenen Mitarbeitern aus dem Partei-und Staatsapparat besetzt. Sie sind zwischen 40 und 50 Jahren alt, haben eine Hoch- oder Fachschulausbildung bzw. das Diplom der Parteihochschule. Sie kennen die Probleme des Bezirkes und bieten Gewähr, diese Funktion für mindestens 3 - 12 Jahre auszuüben. Die Feststellung derartiger persönlicher Daten sagt aber noch nichts darüber aus, welche Kriterien insgesamt bei ihrer jeweiligen Beförderung wichtig waren. Wir können nur vermuten, daß es auch die üblichen Kriterien waren, die für Kader in der DDR schlechtin gelten.

Einige besonders DDR-spezifische seien anschliessend genannt.

Das "sozialistische Ideal" ist ein besonderes Merkmal der Länder des sogenannten "real existierenden Sozialismus". Grundlegende Vorstellung ist der Glaube, mit einer bestimmten Organisations­form von Wirtschaft und Staat das Wohlergehen aller 23 Menschen dieser Erde erreichen zu können. Die Übereinstimmung mit diesem Ideal, für das es viele Namen gibt, wird in der Kader­arbeit immer wieder gefordert.

Ein weiterer Aspekt ist der Glaube bzw. die Unterstellung, daß die Herkunft aus der Arbei­terklasse gewissermaßen automatisch die Verwirklichung dieses Ideals sicherstellt. So also wurde die Herkunft zum Auswahl­kriterium und es wurde festgelegt, daß bei Auswahlprozeduren ein bestimmter Anteil aus der "Arbeiterklasse" kommen muß. Die praktischen Schwierigkeiten, genügend Angehörige dieser "Klasse" zu finden, überwindet man durch Auslegung oder Neu­definition des Begriffes.

Allerdings wirft das hiermit implizierte Prinzip der politischen Zuverlässigkeit Probleme in der Praxis auf. Müssen nämlich neutrale Fachleute eingesetzt werden, so wird deren Leistungs­fähigkeit bereits durch die Ausübung milden politischen Druckes herabgesetzt. Werden dagegen politisch Zuverlässige eingesetzt, so werden sie bei mangelnder fachlicher Qualifikation in der täglichen Arbeit versagen.

Die Einsatzbereitschaft als spezifisches Auswahikriterium hat den Charakter eines ständigen Opfers im Kaderleben . "Das Leistungsprinzip in der sozialistischen Verwaltung ist nicht als Äquivalenz von Leistung und Gegenleistung zu betrachten. Vom sozialistischen Funktionär wird erwartet, daß er gegen­über Partei und Gesellschaft Leistungen erbringt, ohne entsprechende Gratifikationen zu erwarten.... Es bleibt der Partei überlassen, wie sie die einseitigen Vorleistungen der Kader würdigt.(25).

Für Auswahlkriterien werden öffentlich Kataloge aufgestellt: genannt werden z.B. Kämpfertum, Verantwortungsbewußtsein, Schöpfertum, Mut zur Entscheidung, Unduldsamkeit gegenüber Mängeln und Fehlern, Treue zur Arbeiterklasse, ständiges Streben nach Vervollkommnung der marxistisch-leninistischen Ideals (andere Ausdrucksform für das sozialistische Ideal ), fachliche Kenntnisse, die Fähigkeit zur Leitung und Entwicklung von Kollektiven. Als Beispiel ein Zitat: "Führungskader müssen die Fähigkeit besitzen, Kollektive sachkundig zu führen, deren Produk­tions und Lebensbedingungen auf der Grundlage der Beschlüsse der Partei- und Staatsführung bewußt unter dem Gesichtspunkt der Vorrangigkeit der volkswirtschaftlichen Hauptaufgaben im Territorium zu gestalten, sie müssen perspektivisch an die Lösung der Aufgaben herangehen, d.h. für das Morgen heute die not­wendigen Voraussetzungen schaffen. Das setzt eine allseitig entwickelte Persönlichkeit des Leiters voraus."(26)

Es besteht also kein Zweifel daüber, daß für Leitende besondere Anforderungen gelten, im Kapitel über Entscheidungskriterien wird ausführlich darauf eingegangen. Das nebenstehende Bild zeigt im Übrigen, wie bewusst Kader in der DDR aufgebaut werden. Dabei sind Partei und Staatsapparat aus der Sicht der Kaderpolitik gleichzusetzen, ein Wechsel zwischen diesen beiden Bereichen ist jederzeit möglich und gilt als zweckmässig.

Wie es nun zu einzelnen Personalenscheidungen im Spitzen­bereich gekommen ist, ist nicht belegbar. Soweit es sich um Wahlentscheidungen handelt, sind sie vordergründig, die tatsäch­lichen Entscheidungen wurden hinter den Kulissen getroffen. Es ist aber offensichtlich, daß es auch in der DDR interne Gruppen gibt, die aus ihrer jeweiligen Position heraus versuchen, Macht zu gewinnen und ihre Gruppenanhänger zu fördern.


Entwicklung von Nachwuchskadern

Systematische Darstellung
aus: Günther Liebe, Entwicklung von Nachwuchskadern für die örrtlichen Staatsorgane, Berlin (Ost) 1973, SW. 10
                    Übertragung der Leitungsfunktion
Unmittelbare Vorbereitung auf die Übernahme der vorgesehenen
Leitungsfunktion, z.B. durch Lehrgang an der Akademie für Staats-
und Rechtswissenschaft.

      Auswahl als Kaderreserve für leitende Funktionen und Bestätigung
Einsatz an dar Seite erfahrener Staatsfunktionäre und systematische Erprobung in Funktionen und Bewährungs­situationen

Planmässige Ausblidung und Erziehung im Prozess der betrieblichen, staatlichen und ehrenamtlichen gesellsschaftlichen Arbeit an der Fachschule für Staatswissenschaften    und anderer Bildungseinrichtungen.

Bestätigung als Nachwuchskader und Vereinbarung der weiteren Entwicklung
Prozess der Auswahl von Nachwuchskadern in enger Zusammenarbeit der staatlichen Organe mit Betrieben und gesellschaftlichen Organisationen.

Kaderreservoir: Junge Werktätige, insbesondere aus der Arbeiterklasse und der Klasse der Genossenschaftsbauern, die sich in der Arbeit, durch politisches und fachliches Können in gesellschaftlichen Funktionen und der Leitung von Kollektiven bewährt haben.

D E R   S P R U N G  N A C H   O B E N

Über die allgemeine Kaderpolitik, den Aufstieg und die subjektive Abhängigkeit

Unter der allgemeinen Kaderpolitik versteht man die Gesamtheit der Prinzipien für Auswahl; Schulung, Einsatz und Kontrolle der Kader; sowie das System der materiellen und immateriellen Entlohnung; in einigen Fällen auch den ethischen bzw. ideologischen Überbau; und die daraus ab­geleiteten Handlungen.

Soweit für den Spitzenbereich Grundsätze überhaupt ausformuliert sind, folgen sie den allgemeinen Grundsätzen und Systemen.-Die Details der Grundsätze und Prinzipien sind zwar im unteren und mittleren Kaderbereich oft bekannt, jedoch nicht im Spitzen­bereich.

Dies mag damit zusammenhängen, daß in der Organisation die jeweilige Politik durch den obersten Hierarchen auf eine relativ kurze Zeit beschränkt ist. Prinzipien aber gelten über Jahre und Jahrzehnte hinweg. Es lohnt sich nicht, für eine kurze Zeit die Prinzipien zu ändern. Und im Einzelfall kann ja pragma­tisch gehandelt werden. Schließlich sind Prinzipien zumeist intern aufgestellte Regeln, die nach Bedarf durchbrochen werden können. Und wer wollte daran zweifeln, daß der oberste Hierarch auch hier das Richtige tut, wo es noch dazu Ausnahmen und Einzelfälle sind ?

In unserem Beispiel waren einige Prinzipien genannt. Kader werden z.B.in eigenen Einrichtungen der Organisation geschult und dadurch bewusst oder unbewusst beeinflußt,in vorausgeplanter Weise innerhalb der Organisation eingesetzt,nach einen organisationseigenen System bezahlt und mit weite­ren Privilegien versehen,nach bestimmten Prinzipien ausgewählt, d.h., sie müssen bestimmte Eigenschaften haben.in einem bestimmten Geist geführt und verwaltet.

Die vorstehende sachliche nüchterne Aufzählung darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, daß aus Vergangenheit und Gegenwart einige furchtbare Prinzipien der Kaderpolitik bekannt sind, so z.B. die 27 Verbannung und die physische Liquidierung von Gegnern, ja von potentiellen Widersachern, die Ablehnung von Menschen bestimmter Hautfarbe, Volksszugehörigkeit oder Religion, die Ausschaltung von nicht bedingungslos Gehorsamen.

Auf derartige Prinzipien werden wir im Rahmen dieser Ausfüh­rungen nicht näher eingehen. Sie erfordern eine ausführlichere Behandlung, ihre Problematik liegt eher im Bereich der Ethik, ihre Behandlung im Bereich der Politik.
Jedenfalls sind die jeweiligen Grundsätze der allgemeinen Personal- und Kaderpolitik ein wesentlicher Teil der zu beach­tenden Randbedingungen für den Aufstieg.

Die Details dieses Aufstieges werden wir anschliessend näher unter­suchen, vor allem den entscheidenden Augenblick des Aufrückens in den nächsten Rang bzw. die nächste Machtposition.

Der Aufstieg innerhalb der Organisation ist ein Prozess, der sich im allgemeinen über viele Jahre hinzieht. Der Sprung in die nächsthöhere Ebene, die Beförderung , ist zwar ein äusserst wichtiger Vorgang, aber dazwischen liegen lange Perioden der Tätigkeit und der Bewährung. Sie sind mit harter und hingebungs­voller Arbeit erfüllt, und sind wesentlicher Lebensinhalt des Aufsteigers. Der Erfolg ist aber nicht nur vom Willen und Einsatz des Aufsteigers abhängig, sondern auch vom "Glück". Dies ist "die Summe alles dessen, was auf das Schicksal des Menschen einwirkt, aber außerhalb der Reichweite seines Willens liegt, was als Bedingung, als Chance oder Zwang sein Handeln mitbe­stimmt; es ohne sein Zutun oder Verdienst fördert oder es ohne sein Verschulden zum Scheitern verurteilt - die Summe der wechselnden Umstände, der unabsehbaren Möglichkeiten und Verwicklungen, der zuhilfe kommenden Glücksfälle und der unerwarteten Gegenschläge."(27)

Darüber hinaus ist innerhalb der Organisation de Möglichkeit des Aufstiegs beschränkt. Nur Einer kann die Spitze erklimmen, alle anderen bleiben in den darunter liegenden Rängen. Die Rela­tion zwischen Rang und nächsthöherem Rang liegt im Spitzenbe­reich meist zwischen 1 zu 3 und 1 zu5 ; das bedeutet, daß nur jeder Dritte bis Fünfte die Chance des Weiterkommens hat, und zwar ganz unabhängig von seiner Qualifikation. Dale zitiert 'eine Untersuchung von 100 grossen US-Gesell­schaften. Danach unterstehen dort dem obersten Chef (chief executive) durchschnittlich acht bis neune Leitende. Die Aufstiegs­chancen sind demnach noch geringer als hier angegeben. (Ernest Dale: Organisation, USA,1967, S.94)

So ist jedenfalls die Situation zu einem gegebenen Zeitpunkt, 28 und hier spielt das Glück eine Rolle.- In der freien Wirtschaft gilt zusätzlich, daß es möglich ist, mit dem Geschäft zu wachsen. Viele versuchen daher in Unternehmen zu arbeiten, die Wachstums­chancen haben.

Der Lebenslauf einer Reihe führender Männer zeigt, daß sie zu einem frühen Zeitpunkt ihrer Karriere einem an der Spitze der Organisation stehenden Manne bekannt wurden, etwa einem Vorstandsmitglied. Auch deshalb gilt die Position des Assistenten eines Spitzenmannes als karrierefördernd. Jedoch sind empirische Untersuchungen hierzu nicht bekannt, und es ist völlig offen, wieviele durch die Bekanntschaft mit einem der Spitzenleute scheiterten. Es kann aber als sicher gelten, daß die obersten Leitenden einige Nachwuchskräfte als besonders förderungswürdig betrachten, und sie bauen ihre Favoriten durch stetes Höherver­setzen auf. Daß ein solcher Aufbau im Rahmen von standardi­sierten Entwicklungsplänen erfolgt, ist der Sache eher dienlich. Denn solche Standards zeigen, daß innerhalb der Organisation .die Probleme der Nachfolgeregelung erkannt wurden, und die Förderung erfolgt scheinbar neutral.

Wenn wir uns nun den Auswahl- und Beförderungsprozess im Bereich der obersten Ränge näher betrachten, so ergibt sich folgendes Bild:

Jede Auswahl erfolgt in unterschiedlicher Form, deren zwei Extreme wie folgt beschrieben werden können:

Sie erfolgt ohne schriftliche Unterlagen "gefühlsmäßig" im Kopf des Auswählenden. Dieser verwendet dabei, bewußt oder unbewußt, die ihm zur Verfügung stehenden Informa­tionen, einschliesslich eigener Erfahrungen und Bewertungs­muster; sowohl über den Kandidaten als auch andere Bezugs­personen und die Sachlage.

Sie erfolgt nach eingehender Analyse, Beschreibung und Bewertung der Person des Kandidaten und der Sachlage, wobei die Unterlagen in schriftlicher Form vorliegen und nachprüfbar sind, sowie einer vorausgehenden Diskussion der Fakten in Teilschritten. Hierzu gehören Zeugnisse, Beurteilungen, Stellenbeschreibungen, Zieldefintionen, Analysen der Randbedingungen u.a.m. Dieses Vorgehen
wird als analytische Bewertung bzw. Auslese bezeichnet.

Praktische Beispiele zum Auswahlvorgang sind außerordentlich selten, denn im Zeitpunkt der Auswahl ist niemand an einer wissenschaftlichen 29 Dokumentation interessiert. Im Nachhinein werden die Dinge aus subjektiver Sicht dargestellt, und sind mit Sicherheit nur "ein Teil der vollen Wahrheit."

Trotz aller Vielfalt der Entscheidungsformen kann aber aus der Praxis heraus gesagt werden, daß in den Industrieunternehmen die nachstehend geschilderten Prozesse üblich sind:

A:

Ist eine Stelle zu besetzen, so legt die Personalabteilung (auf Wunsch des Chefs - routinemässig - aus eigenem Antrieb) dem verantwortlichen Auswählenden eine Kandidatenliste vor. Durch Nennung oder Auslassung von Kandidaten kann die Personal­abteilung versuchen, eine eigene Politik zu betreiben. Ist im Rahmen einer schriftlich festliegenden Personalplanung auch eine Nachfolgeplanung erstellt worden, so sind Kandidaten für eine bestimmte Position bereits bekannt.
Interessenten innerhalb, gelegentlich auch von außerhalb der Organisation unterbreiten dem Auswählenden Vorschläge oder versuchen anderweitig, eigene Kandidaten ins Spiel zu bringen, indem sie an der Entscheidungsfindung Beteiligte ansprechen. Vorschläge kommen aber auch vom bisherigen Stelleninhaber, und zwar insbesondere dann, wenn sich dieser mit seiner Aufgabe besonders identifiziert hat und eine Kontinuität seiner Arbeit wünscht.

B:

Der Auswählende trifft eine Vorauswahl, ggf. in Zusammenar­beit mit seinem Vorgesetzten, falls sich dieser eine letzte Entscheidung vorbehalten hat. Hierbei werden die offiziellen Beurteilungen, die Personalakte und die inoffiziellen Beurteilungen in der Form herangezogen daß vom Auswählenden Sondierungs­gespräche geführt werden. Diese werden mit einer Vielzahl von übergeordneten., gleichgestellten und nachgeordneten Personen geführt, denn in den Spitzenpositionen einer Organisation handelt es sich im allgemeinen nicht um einfache Beziehungen zwischen Untergebenen und Vorgesetzten, bzw den Kandidaten und dem Auswählenden, sondern um ein vielfältiges Netz von Gruppcn­beziehungen. Der neue Mann Wird, wenn er einmal da ist, Einfluß­möglichkeiten haben, die häufig über die offizielle Aufgaben­stellung hinausgeht. Von seiner Arbeit ist der Vorgesetzte u.U.abhängig. : Möglicherweise wird der neue Mann an ihn vorbei­ziehen, vielleicht sein Chef werden. Die Besetzung spielt sich zudem vor dem Hintergrund eines ständigen Machtkampfes um Spitzenpositionen ab, die Ansehen, Macht und Einkommen bringen. Innerhalb des Unternehmens gibt es innenpolltische Konstellationen, die bestimmte Handlungen ermöglichen, aber andere ausschließen. Persönliche 30 Rücksichtnahmen und allgemeine Tabus müssen beachtet werden, das Gesetz der Reziprozität kommt zur Geltung. Ärgerst Du mich nicht, lasse auch ich Dich in Ruhe; tust Du mit heute einen Gefallen, bin ich Dir morgen verpflichtet.-
Die anderen Organisationsmitglieder werden ver­suchen, die Einstellung eines ihnen nicht genehmen Kandidaten zu verhindern.

Unter Umständen wird als Ergebnis der Vorauswahl die zu besetzende Stelle in Anpassung an die Stärken und Schwächen des Kandidaten verändert.

C

Der Vorauswahl folgt das Gespräch mit dem Kandidaten, der seine prinzipielle Zustimmung zur neuen Aufgabe zu geben hat. Gegebenenfalls werden hier Anderungswünsche in der Aufga­benstellung, den Vollmachten und anderen Randbedingungen ausgehandelt.- Lehnen der Kandidat und die weiteren Kandidaten ab, so beginnt die Routine von Neuem.

Haben mehrere Kandidaten zugesagt, so behält sich der Vorge­setzte die Entscheidung vor und gibt diese dann nach nochmaliger Überlegung oder erneuten Sondierungsgesprächen bekannt. Dies ist auch der Zeitpunkt für bewusst gestreute Gerüchte, um die Reaktionen der von der Entscheidung Betroffenen zu prüfen. In bestimmten Fällen macht der Auswählende zwar eine globale Zusage, ist aber an die endgültige Entscheidung durch ein über­geordnetes Gremium, oder einen übergeordneten Vorgesetzten, gebunden.

D

Nach der prinzipiellen Zusage erfolgt die Festlegung von einigen Details durch nachgeordnete Stellen, zumeist auf Grund organisa­tionsinterner Richtlinien. Gelegentlich werden hier Diskrepanzen zwischen den Vorstellungen des Kandidaten und der Organisation sichtbar, die die Gesamtzusage zu Fall bringen können.

Zusammengefasst kann man feststellen, daß mit jeder Chef­funktion eine Mitwirkung an der Auswahl, dem Einsatz und der Schulung der nachgeordneten Mitarbeiter bzw. Unterchefs gegeben ist. Es dürfte dabei relativ häufig vorkommen, daß die volle Entscheidung nicht auf der Ebene des direkten Vorge­setzten, sondern auf der darüberliegenden Ebene liegt. Auf der ersten Ebene liegt meist ein Vorschlags- und Auswahlrecht, das auf der zweiten, übergeordneten Ebene "abgesegnet" wird. Jedenfalls gilt dies für grosse Organisationen, systematische Untersuchungen hierzu 31 liegen nicht vor.

In der Praxis ist dies auch nicht von Belang, denn jeder Leitende weiß schließlich, wie die Dinge in seiner Organisation geregelt sind. Entscheidend ist für uns die Feststellung, daß hier Macht ausgeübt wird, und es ist nach den Folgen zu fragen.

Diese hat Friedrich II sehr drastisch beispielhaft formuliert: "Mit der Habgier eines Höflings wächst seine Dienstbeflissenheit für seinen Fürsten, und seine Achtsamkeit auf sich selbst; Alle Mittel der Betörung, auf die sein Geist verfällt, sind ihm recht, wenn es gilt, sich angenehm zu machen; er schmeichelt dem Fürsten, teilt seinen Geschmack, heißt seine Leidenschaften gut - ein Chamäleon, bereit, jede Farbe seiner Umgebung anzunehmen."(28) Friedrich empfiehlt: "Der Herrscher... wird das Verdienst ohne jene eigennützigen Hintergedanken belohnen, die die Minister bei allen ihren Handlungen hegen."(29)

Aber abgesehen vom Zweckgedanken, dem wir an anderer Stelle dieses Buches unter den Entscheidungskriterien Motivation und innere Einstellung begegnen werden, hat diese Form der Machtausübung Folgen weit über die eigene Organisation hinaus.

Wer in einer kleinen Gruppe arbeitet, weiß in der Regel, wie das Ergebnis seiner Arbeit von seinen Mitbürgern, z.B. Arbeits­kollegen, bewertet wird. Die Hausfrau, der Mechaniker, der Bauer sehen das Resultat ihrer Arbeit unmittelbar. Sie erfahren auch unmittelbar, ob ihre Dienstleistungen oder das von ihnen hergestellte Produkt von anderen Menschen geschätzt, d.h. abgenommen wird.- Bei Menschen, die in großen Organisationen arbeiten, ist dies häufig anders. Sie sind nicht in der Lage fest­zustellen, ob die von ihnen geleistete Arbeit für die anderen Menschen wirklich von Wert ist, ob sie im Sinne der Gemeinschaft auch wirklich erforderlich ist. Ein Teil dieser Menschen führt also Arbeiten aus, weil sie sich im Arbeitsvertrag wegen des Entgeltes dazu verpflichtet haben, am Arbeitsergebnis, am Produkt sind sie nicht wirklich interessiert. Ein anderer Teil entwickelt an der perfekten Erfüllung der ihnen zugewiesenen Funktion/Arbeit ein großes Interesse, ohne sich dabei Gedanken über den Sachzusammenhang zu machen und ohne sich zu fragen,

ob diese Funktion für die Erfüllung des Gesamtzieles der Organisation überhaupt erforderlich ist. Sie nehmen es u.U. bewußt in Kauf,'daß ihre Arbeit im Gesamtzusammenhang sinnlos ist, wenn es ihnen persönlich nur Vorteile oder Befriedigung bringt.

In allen diesen Fällen wird aber der Einzelne vom Vorgesetzten beurteilt; er entscheidet darüber, was als ordentliche Erfüllung der Funktion zu gelten hat. 32 Denn allgemein anerkannte Normen für die Ausführung liegen nur für einfache Arbeiten vor. Je komplexer und höherwertiger die Arbeit ist, desto weniger ist sie mit anderen, durchaus ähnlichen Arbeiten vergleichbar, oder etwa nach Art oder Menge meßbar.

Der Vorgesetzte entscheidet durch diese Bewertung wesentlich darüber, ob der Mitarbeiter eine höherwertige Arbeit, Stelle, Rang und Einkommen erhält. Der Mitarbeiter befindet sich also in einer subjektiven Abhängigkeit , die sich dahingehend auswirkt, daß er seine Arbeit nicht etwa nach unabhängigen Wertmaßstäben wie Technik, Wirtschaftlichkeit oder Umwelt­freundlichkeit ausrichtet, sondern an denjenigen Werten, von denen er annimmt, daß sie der Vorgesetzte zur Grundlage seiner Handlungen macht. Natürlich können diese auch in vollem Um­fang mit objektiv richtigen Werten zusammenfallen.
Diese Art der Auswahl ist jedenfalls im Leitungsbereich die Regel. Dem steht nicht entgegen, daß Aufsteiger ihren direk­ten Chef überspielen können, indem sie fachlich und sachlich auf Ranggleiche, Ranghöhere oder übergeordnete Vorgesetzte einwirken; oder daß ihre Mitwirkung an Entscheidungsprozessen ihnen mehr Macht im jeweiligen Einzelvorgang gibt, als nach ihren Rang zu vermuten wäre. Dieses "über den eigenen Bereich hinauswachsen" ist bei Aufsteigern häufig zu beobachten. Denn beim Aufstieg bis hin in die obersten Spitzenpositionen gilt, daß Entscheidungsprozesse immer weniger von einem Vorgesetzten allein bewältigt werden können." Steigende Komplexität und Variabilität der Entscheidungssituation erfordern in immer stärkerem Maße die Zusammenarbeit einer Vielzahl von Aufgaben­trägern."(30)

Für uns ist nun besonders wichtig, daß die subjektive Abhängigkeit besonders in großen Organisationen die Folge haben kann, daß dort Personen aufsteigen und Macht gewinnen, die zwar große "Innenstrategen" sind, die aber zur Produktion, zum Absatz oder den Dienstleistungen - oder was immer die externen Ziele der Organisation sein mögen - wenig oder nichts beitragen. Sie können sogar die Existenz der gesammten Organisation bedrohen. So kann es zum Konkurs oder zur Auflösung eines Unternehmens kommen; die Mitarbeiter verlieren ihren Arbeitsplatz, und die Abnehmer/Konsumenten müssen sich neue Produzenten suchen.

So berichtet z.B. ein leitender Angestellter eines sehr großen Unternehmens: " Große Unternehmen mit erheblicher Innovations­kraft wie etwa (unsere Firma) haben normalerweise in der Firmenspitze Persönlichkeiten mit Ausstrahlung, die kreativ und 33 zukunftsbezogen denken und deshalb Richtungen weisen und Ziele setzen können, und die so die innovative Produktentwicklung auf niedriger Ebene stimulieren. Bei (uns) gibt es solche Top-Manager schon seit langem nicht mehr. Der letzte dieser Art war der 1974 verstorbene Prof. Werner N. . Stattdessen finden sich unter den leitenden Angestellten nicht wenige, deren einzige Qualifikation zu sein scheint, daß sie vormals persönliche Assistenten bei anderen leitenden Angestellten waren. Und so geht es quer durch den Konzern - fast jeder, der etwas ist, verdankt seine Position einem anderen, der schon länger etwas ist. So hat sich mit der Zeit eine dichte und in sich verfilzte Schicht von leitenden Angestellten herausgebildet, die einerseits wegen fehlender Ausbildung für ihre Posten unzureichend qualifi­ziert sind, die aber andererseits wie Pech und Schwefel zusammen­halten. Diese Schicht hat sich wie eine erstickende Decke über das ganze Unternehmen gelegt; sie ist völlig intransparent und verhindert zuverlässig jeden nicht von ihr kontrollierten Informa­tionsfluß von der Unternehmensbasis ( wo die tatsächlichen Geschäfte abgewickelt werden) zur Konzernspitze und umgekehrt" (31)

Dieses Beispiel und die vorhergehenden Ausführungen könnten den Eindruck erwecken, daß in großen Organisationen Unterord­nung und Liebedienerei an der Tagesordnung ist. Dies ist sicher nicht der Fall. Verantwortungsbewusste Leitende werden in der Regel versuchen, ihnen sachlich richtig erscheinende Argumente anzubringen. Aber wenn es im Zweifelsfall um die eigene Stellung geht, wenn, wie es so schön heißt " die Kabinettsfrage" zu stellen ist, dann ist Anpassung in der Regel das Ergebnis, denn der Leitende hat meistens viel zu verlieren.

G E F A H R E N   D E R    K A D E R P O L I T I K

Es ist plausibel und entspricht der allgemeinen Erfahrung, daß durch den Mechanismus des Aufstiegs und die subjektive Abhängig­keit ungeeignete Personen zur Spitze einer Organisation auf­steigen können. Dies gilt aber auch dann, wenn keine bewusste und langfristige Kader- bzw Personalpolitik betrieben wird, sondern die Personalentscheidungen pragmatisch getroffen werden. Trotzdem bleibt zu fragen. wie die Qualität der Entscheidungen verbessert werden kann.

In diesem Kapitel wollen wir auf einen anderen Sachverhalt näher eigehen. Es handelt sich um die Auswirkungen der Gleich-schalt ung des Handelns und des Denkens, die durch die Kader­politik hervorgerufen wird. Die Organisationsmitglieder sind nicht mehr in der Lage, anders als in vorgegebenen Bahnen zu denken. Ein Ausbruch aus diesen Denkkategorien fällt schwer, und stösst zugleich auf Widerstand in der Gruppe. 

Die Gleichschaltung wird einerseits durch den Auswahlprozess vorbestimmt, und ist andererseits eine Folge der durch die im Rahmen der Personal- und Kaderpolitik vorgegebenen ethischen Grundwerte und Normen.
Dies wollen wir an einem Beispiel sichtbar machen. Wir wählen hierzu eine Militärorganisation aus der jüngeren Vergangenheit.

Einige generelle Vorbemerkungen scheinen angebracht:

Militärische Organisationen haben das Ziel, Macht zu gewinnen oder zu erhalten, die Verteidigung oder einen Angriff vorzu­bereiten. (Diese Auflistung erfolgt hier ohne ethische/moralische Wertung). Diese Dienstleistungen erfolgen entweder im Auftrage eines Souveräns oder im Auftrag einer Gruppe, z.B. der Staats­vertreter, oder eines Revolutionskomittees. Gegner ist immer der äussere Feind, in vielen Fällen auch der innere Feind.

Alle großen Konflikte in militärischen Organisationen stehen im Spannungsfeld zwischen Macht und Ethik. Darf der Souverän einen Angriffskrieg führen? Kann man sich bei einem fremden Souverän zum Kriegsdienst verpflichten, wie dies in früheren Zeiten üblich war? Ist der Soldat höheren ethischen, moralischen und damit auch politischen Ideen mehr verpflichtet, oder ist er an seinen Eid gebunden? Inwieweit hat der Soldat an der inneren Politik seines Staates mitzuwirken? Ist dies ein Privileg der oberen Ränge?

Mit den vorstehenden Fragen soll zum Ausdruck kommen, wie problematisch die oberste militärische Führung ist.

Auch für Militärorganisationen gilt, daß alles durch Menschen getan wird, und 35 daß die Führenden an der Spitze bestimmen, was im Einzelnen tatsächlich geschieht. Dies gilt, obwohl die Befehle Spieiraum zulassen. "Aufträge, Weisungen und Handlungen lassen einen erheblichen Handlungsspielraum."(32) Eindeutiger ist die Situation in Kriegszeiten: " Handeln und Unterlassen haben schwerwiegendere Folgen als unter normalen Verhältnissen. Eindeutiger Befehl und unverzüglicher Gehorsam können durch nichts ersetzt werden."(33)

Militärische Organisationen sind stets große Organisationen. Die alte brandenburgische Armee des großen Kurfürsten hatte 31.000 Mann gezählt. Um 1786 zählte die preußische Armee rund 200.000 Mann. Die Streitkräfte der BRD einschließlich der zivilen Verwaltung bewegen sich in der Größenordnung von 600.000 Personen. Alle Militärorganisationen haben also eine Hierarchie, sie ist gerade hier mit Rängen und Titeln besonders ausgeprägt.

Wir gehen nun auf die Praxis in der deutschen Militärorgani­sation nach 1918 ein. Der Umfang war durch den Versailler Vertrag auf 100.000 Mann für das Heer und 15.000 für die Marine festgelegt. De jure war der Reichspräsident Oberbefehlshaber, darunter übte ein Reichswehrminister die Befehlsgewalt aus, er war dem Parlament verantwortlich. Zwischen dem Minister und der Truppe wurde die Stellung eines Chefs der Heeresleitung eingeführt, und unter ihm eine Heeresleitung mit verschiedenen Ämtern.

Eines dieser Ämter war das Truppenamt, dahinter verbarg sich die Funktion des - verbotenen - Grossen Generalstabes. Etwa 60 Offiziere taten hier in vier verschiedenen Abteilungen Dienst. Chef des Truppenamtes wurde General v.Seekt. Dieser rückte infolge des Kapp-Putsches 1920 zum Chef der Heeresleitung auf und war gesetzlich verantwortlicher militärischer Ratgeber des Ministers und sein Vertreter in der Ausübung der Kommando­gewalt. Unter den gegebenen Verhältnissen lag hier die tatsäch­liche Macht einschliesslich der Personalentscheidungen.

Wenn wir den Ausführungen von Görlitz (34) folgen, verrät die erste Rangliste des neuen Reichsheeres, die 1923 veröffentlicht wurde, deutlich das Bestreben, möglichst viele Genera-lstabsoffi­ziere und Träger preußischer Tradition in Führungs-stellen zu halten.

Den Stäben fiel traditionell eine besondere Rolle in der Ausbil­dung des Führungsnachwuchses zu. "Die geringe 36 Zahl der etwa 250 - 300 Stabsoffizierstellen im Ministeriumsbereich wie in den Wehrkreisen machte eine strenge Auswahl nicht schwer. Schon bei der Zulassung zu den zwei Jahre laufenden Lehrgängen für Führergehilfen wurde scharf gesiebt. Eine Versetzung ins Truppenamt galt als ganz große Auszeichnung.
Die Frage war, ob das ganze System die Gewähr dafür bot, daß wirklich nur die besten und auch charakterlich qualifizierten Offiziere in den neuen kleinen Generalstab gelangten. Die geringe Stellenzahl, die schlechten Beförderungsmöglichkeiten machten den Konkurrenzkampf hart, begünstigten auch Strebernaturen und hatten zur Folge, daß oft mit menschlich-allzumenschlichen Mitteln operiert wurde.- Die Personalpolitik wurde im Grunde von Schleicher (im Truppenamt), Stülpnagel (Chef des Heeres­amtes) und dem Personal-Amtschef der 30er Jahre, v.d.Bussche­Ippenburg, gesteuert... Tüchtige Außenseiter hatten einen sehr schweren Stand gegenüber biegsamen, beflissenen Fachleuten, die sich bequem einzufügen wussten. Die Schwäche lag schon im Seekt'schen System schweigsamer Pflichterfüllung für die Armee und unbedingtem Gehorsam gegenüber dem Chef, bei Distanz zu allen übrigen Mächten und Problemen. Indifferenz gegenüber der Staatsführung konnte auch einmal unter anderen Sternen auf schlimmste Art ausgenutzt werden.

Auffallend war ferner, wie jetzt Artillerieoffiziere eine größere Rolle spielten. Das hing einmal mit der gesteigerten Bedeutung dieser Waffengattung im ersten Weltkrieg zusammen, zum anderen mit der Tatsache, daß einige der führenden Männer dieser Waffe entstammten und jüngere Elemente nachzogen."(35)

Nach der Rangliste von 1932 waren von insgesamt 4.000 Heeres-Offizieren waren 820 adeliger Abkunft. Dieser Prozentsatz lag weit über dem nationalen Durchschnitt, so daß man schliessen darf, daß dieses Kriterium der Auswahl zumindest unbewußt verwandt worden ist.

Wenn die kleine Berufsarmee der Kern eines kommenden größeren Heeres sein sollte, dann bedingte dies in Seekts Augen eine Abkehr von ihrer Rolle als Bürgerkriegsinstrument, als Rückhalt der Polizei. Eine derartige Kaderpolitik bedingte die rücksichts­lose Entpolitisierung des Offizierskorps. De Reichswehrof fizier Seekts sollte weder Republikaner noch Monarchist sein, sondern nur Offizier der Armee. Sich selbst und seinem engsten politi­schen Adlatus Schleicher behielt er freilich das Recht vor, sich in die Politik einzumischen, und eine eigene Militärpolitik bis in die Außenpolitik hinein zu betreiben.

In dieser kleinen, geschlossenen Organisation war das 37 Problem des Aufstiegs also auf wenige Möglichkeiten beschränkt. Dies änderte sich schlagartig, als nach der Machtübernahme Hitlers die Heeresorganisation verdreifacht wurde und eine Luftwaffe aufgebaut wurde. Die Besetzung von Spitzenpositionen mußte
nunmehr mit denjenigen Personen erfolgen, die vorhanden waren und durch die Seektsche Politik geprägt waren. Der Aufbau ging weiter. 1939 umfasste die Militärorganisation insgesamt 1.300.000 Personen, und der überragende Teil der Spitzenposi­tionen war mit Männern besetzt, die aus dem 100.000 Mann-Heer stammten.

Die Kaderpolitik der Vergangenheit hatte nun weitreichende Folgen. Görlitz formuliert dies wie folgt: Lange genug, viel zu lange wahrscheinlich, hatte die These gegolten, der deutsche Offizier habe sich um Politik nicht zu kümmern. Sie war zum Einmaleins des Offizierskorps geworden, das dann seelisch hilflos der Meuterei von 1918, dem wüsten Schwall der sogenannten 'nationalen Erhebung' von 1933 gegenüberstanden hatte - oder damals mit naiver Begeisterung einen deutschen Frühling und einen neuen Aufstieg der Nation begrüßt hatte.

Seekt hatte zum letztenmal, in schärfster Form, die unpolitische Haltung des Offizierskorps durchgesetzt ( bei eigener und gerade wegen eigener Politik). Er hatte das Offizierkorps dazu erzogen, eine Staatsform zu tolerieren, die er an sich für unbekömmlich hielt. Er duldete keinerlei unbequeme eigene Geister in seinem kleinen Korps. Ohne es ahnen zu können, erzog er jene gegenüber dem geltenden Staat attentistischen Experten im Generalstab, die daran gewöhnt wurden, als Soldaten zu dienen, wer immer den Staat repräsentieren mochte. Vielleicht waren ... 'unbequeme' Untergebene im Generalstab nie sehr beliebt, auch in früheren Tagen nicht. Aber Seekt hatte im Grunde nur die 'bequemen', fachlich allerdings hochqualifizierten Offiziere gefördert bzw. aus dem alten Heer übernommen.

Umso schwerer fiel nun, in der Zeit der höchsten und letzten Entfaltung des nationalsozialistischen 'Dritten Reiches', dem einzelnen militärischen Führer, der auf verantwortungsvollem Posten stand, die politische Gewissenentscheidung."(35)

Diesen Ausführungen von Görlitz ist nichts hinzuzufügen. Wir haben hier ein bemerkenswertes Beispiel für die langfristigen Auswirkungen der Kaderpolitik, abgesehen von vielen weiteren Details der Kaderpolitik, wie sie in den vorhergehenden Beispielen bereits angesprochen wurden.

Hervorgehoben sei aber abschliessend noch einmal, daß die Kader­politik eine 38 wichtige Waffe in der Hand eines einzelnen Mächtigen sein kann, oder aber auch einer Gruppe, wie aus dem Beispiel DDR zu entnehmen ist.

Bleibt die Frage offen: was kann man dagegen tun? Dies ist ein Scheinproblem insoweit, als alle Gruppen nach vorhandenen ethischen und moralischen - und damit auch politischen - Werten handeln. Es kommt also darauf an, die richtigen Werte in die Gruppe einzubringen. Was aber sind die richtigen Werte? Wir haben heute eine bestimmte Vorstellung davon, was richtig ist. Werden diese aber auch noch in 100 Jahren gültig sein?

Im Rahmen dieser Arbeit kann und soll dieses Thema nicht be­handelt werden.


M A C H T G E W I N N     D U R C H      W A H L E N

Ein Aufstieg innerhalb der hierarchischen Organisation ist nicht der einzige Weg, um Macht zu gewinnen; der andere führt über Wahlen zum Ziel.

Der Unterschied sei klar herausgestellt: Beim Aufstieg in der hierarchischen Organisation entscheidet der Chef, also ein Einzelner, über den Aufstieg (und natürlich auch über die sonsti­gen Sachentscheidungen seines Verantwortungsbereiches). Dem liegt das Prinzip zugrunde, daß nur eine einheitliche und konse­quent ausgeübte, letztlich in einem Willen konzentrierte Ge­walt imstande ist, die erforderliche Koordinierung der verschiede­nen Leitungsmaßnahmen zu gewährleisten, und alle Einzelmaß­nahmen einem obersten Zweck dienstbar zu machen.- Im Falle des Aufstiegs in einer Organisation über den Weg der Wahl liegt die Entscheidung über den Gewinn der Machtposition bei mehreren bis zu sehr vielen Personen. Dem liegt einmal das -Prinzip der Optimierung der Entscheidung zugrunde - in der Annahme, daß Mehrere besser oder zumindest doch weniger fehlerhaft entschei­den als Einer-; und zum anderen das Prinzip der Gewaltenteilung, um eine einseitige Durchsetzung von Interessen zu verhindern und einen Ausgleich herbeizuführen.

Es liegt in der Natur der Sache, daß man bei Wahlen zunächst an öffentliche Wahlen denkt, in denen z.B. Bürgermeister, Abge­ordnete oder Präsidenten gewählt werden. Die Zahl der durch Wahlen bestimmten Spitzenpositionen im privaten Bereich eines Landes ist aber durchaus nicht unerheblich. Auf diese Weise werden z.B. sehr viele Positionen in der deutschen Großindustrie vergeben. Auch in den Parteien der Bundesrepublik Deutschland werden die Funktionsträger fast ausschliesslich gewählt.

In der Praxis lassen sich drei verschiedene Typen von Wahlen unterscheiden, die wir dann auch in dieser Unterteilung näher betrachten werden. Es sind dies:

öffentliche Wahlen

Wahl in Kleingremien

Wahl in Großgremien


Öffentliche Wahlen

40Bei öffentlichen Wahlen treffen die Staatsbürger immer dann Personal entscheidungen, wenn sie unter bestimmten Kandidaten oder Kandidatengruppen wählen können. Über die Personalentscheidungen werden Sachentscheidungen in Form von Wahlversprechen oder Parteiprogrammen getroffen.

Dabei ermöglichen unterschiedliche Wahlverfahren einen mehr oder weniger geringen Einfluß des Wählers. Der Gesamtkomplex ist Gegenstand der empirischen Wahlforschung, die sich erst in jüngster Zeit als Wissenschaftsgebiet entwickelt hat.

Bei öffentlichen Wahlen wählt der Wähler häufig Personen, ohne diese überhaupt zu kennen. Beispielsweise schwankte der Anteil der Wähler, die ihren Abgeordneten kannten, in der Zeit des dritten Bundestages zwischen 2296 und (kurz vor den Wahlen) 43% [ nach Ermittlungen des Allensbach-Institutes (36)].

Dabei gilt: "die Beurteilung einer Partei und ihrer Kandidaten beeinflußen sich wechselseitig in großem Maß. Die verbreitete Tendenz zur Personaiisierung von Politik, d.h. der besseren Sicht­barkeit von prominenten Politikern als Symbolfiguren ihrer Partei, weist der Position der Kandidaten, insbesondere der Spitzenkandi­daten, besondere Bedeutung zu.-

In der Vergangenheit sind zahlreiche Versuche gemacht worden, die allgemeine Beurteilung der Kandidaten durch sogenannte Eigenschaftsprofile zu ermitteln."(37) Jedoch mit geringem Erfolg. "Dies liegt daran, daß der Entwurf eines Idealbildes die Befragten offensichtlich überfordert: man verlangt von ihnen unvorbereitet eine theoretische Aussage darüber, welche Eigenschaften für die Wahrnehmung eines politischen Amtes erforderlich sind."(38) Aber auch im Vorhinein wäre der in Personalentscheidungen nicht geübte Bürger fachlich überfordert. Wenn wir einmal unter­stellen, der Bürger wolle seine Wahlentscheidung in personeller Hinsicht optimal gestalten, so müssten sich Prozeduren und Inhalte weitgehend an die Technik halten, die Vorgesetzte in hierarchischen Organisationen verwenden.

Natürlich spielen bei öffentlichen Wahlen die von den Parteien und Kandidaten vertretenen Meinungen zu bestimmten Sachfragen eine wesentliche Rolle, es geht also um die Frage, wofür die angestrebte Macht eingesetzt werden soll. Und für die Beein­flussung dieser Meinung bestehen erprobte Techniken.- 41

Hier interessiert mehr die Person. Dazu aber ist zu bemerken, daß man erst einmal als Kandidaten aufgestellt werden muß,wenn man gewählt werden will. Somit sind jene Vorgänge wichtig, die wir anschliessend unter den Überschriften 'große Gremien', sowie 'Verfahrensfragen' dargestellt haben. Wer - als von der Wahl Betroffener - mehr als einen minimalsten Einfluß auf öffentliche Wahlen haben will, muß bestrebt sein, in solchen Gremien mitzuwirken. Hier vor allem werden die Kandidaten für öffentliche Ämter gekürt.

Grosse Gremien

Wir bezeichnen hier als 'grosse Gremien' solche organisato­rische Einheiten, die in der Regel zwischen 50 bis 500 Mitglieder haben, etwa eine Vollversammlung von Stadträten, oder ein Delegiertenkongreß für die Aufstellung von Bundestagsab­geordneten. Derartige Gremien finden sich vor allem im politi­schen Bereich. Auf Grund einer gegebenen Ordnung, wie z.B. der Verfassung, dem Wahlrecht oder internen Statuten, werden die Gremiumsmitglieder von der Basis (den Organisationsmit­gliedern ) in dieses Gremium entsandt. Ihre Aufgabe ist - meistens unter anderen - die Wahl von Personen. Der Verfahrensablauf ist für das Gremium, zumindest in den wesentlichsten Zügen, festgelegt, und hat direkt oder indirekt Rückwirkungen auf den Aufstieg der Kandidaten.

Bei der Wahl können drei aufeinanderfolgende Schritte deutlich unterschieden werden:die Kandidatenaufstellungdie Personaldebatteder Wahlvorgang.

In der Regel bestehen in jedem Gremium Teilfraktionen, die an der Kandidatur bestimmter Personen interessiert sind, diese werden dann als Kandidaten vorgeschlagen. Auch sorgen inter­essierte Bewerbet- durch ihren Freundeskreis selbst dafür, daß sie nominiert werden. Dies ist vor allem im politischen Bereich meistens ein Prozeß, in dem der Bewerber über Jahre hinweg Beziehungen aufbaut und politisch aktiv ist. Er sucht so das Vertrauen der ihn später Wählenden zu erringen.

42Auch das Präsidium eines Gremiums fühlt sich häufig dazu ver­pflichtet, Vorschläge zu machen. Wenn die Ceschäftsordnung dem Präsidium diese Aufgabe zuweist; ist die Stellung des Präsi­diums im Spiel um die Macht besonders stark.

Eine besondere Situation ist dann gegeben, wenn die (instituti­onelle) Ordnung das Vorschlagsrecht einer einzelnen Person zu­weist, z.B. dem Präsidenten der Versammlung, oder dem Chef der Exekutive. Dessen Kandidatenvorschlag wird - neben den üblichen Kriterien für die Auswahl - gegebenenfalls die Tatsache berücksichtigen, daß seine eigene Position von Wahlentscheidungen des gleichen Gremiums abhängt. Die Vorschlagsliste für ein Kabinett z.B. wird dann die Interessen möglichst vieler Gruppen abdecken.

In der Personaldebatte machen sich die Kandidaten mit ihren persönlichen Daten den Gremiumsmitgliedern bekannt. Dies geschieht mehr oder weniger intensiv, je nachdem, wie bekannt der jeweilige Kandidat ist. In der knappsten Form ist dies eine Kurzvorstellung von wenigen Sätzen. In der ausführlichsten Form werden von einer beauftragten Stelle Informationen eingeholt und dem Gremium vorgelegt. Eine systematische und tiefge­hende Durcharbeitung oder auch nur Vorlage von den persönlichen Basisdaten der Kandidaten findet in der Regel nicht statt. Dies geschieht allenfalls durch beauftragte Stellen, Vorsitzende oder Präsidenten oder andere Vertrauenspersonen des Gremiums. Dann allerdings läuft der Auswahlvorgang ähnlich wie beim Auf­stieg in hierarchischen Organisationen ab.

Methoden und Technik des Wahlvorganges haben auf die Aufstiegschancen des Kandidaten keinen Einfluß. Mit einer Aus­nahme: Wenn in den Verfahrensregeln nicht vorgeschrieben ist, daß Personenwahlen gehe im erfolgen müssen, besteht die Mög­lichkeit der Manipulation des Ergebnisses. Eine nicht geheime Wahl unterliegt vielen Einflüssen, die zwar mit der Person des Wählers, nicht dagegen mit der Person des zu Wählenden zu tun haben. So möchte der Wähler z.B. nicht als Dissident erschei­nen, oder sich offen für oder gegen eine bestimmte Gruppe bekennen, weil er persönliche Rückwirkungen befürchtet. Oder aber der Wähler möchte sich nicht die spätere Feindschaft des Gewählten zuziehen. 43

Verfahrensfragen

Die kurze Schilderung der Vorgänge bei öffentlichen Wahlen und in großen Gremien beim Kampf um die Macht lassen erkennen, daß den Verfahrensfragen grössere Bedeutung zukommt, als zunächst zu vermuten wäre. Es zeigt sich, daß auch sie Instrumente in diesem Kampf sein können.

Die Verfahrensregeln sind in der Praxis zumeist vorgegeben. Dies geschieht durch den Gesetzgeber, durch die Gründungs­versammlung der jeweiligen Organisation, oder auf anderen Wegen. Im Moment des praktischen Handelns lässt sich an den Verfahrensvorschriften nichts ändern, so wünschenswert dies auch im Einzelfall dann ist. Nachträgliche Änderungen haben für das akute Problem keine Wirkung, und so unterbleibt dann häufig die an sich wünschenswerte Änderung.

Auf die Theorie und die verschiedenen Möglichkeiten der Ausge­staltung von Verfahrensregeln, die organisationstheoretischen und ggf. staatsrechtlichen Aspekte können wir hier nicht näher eingehen. Nur als Beispiel sei erwähnt, daß die Regeln

- bestimmte Personen von der Wahl ausschliessen können (Alter, Ämterhäufung, Nationalität);- durch eine Vorwahl Kandidaten mit geringen Stimmenzahlen nicht mehr zulassen;- die Entschei­dungsfähigkeit des Gremiums von der Anwesenheit einer bestimm­ten Anzahl von Personen abhängig machen;- oder daß nur solche Angelegenheiten entschieden werden können, die vorher auf der Tagesordnung standen;- oder daß Anträge nur in einer be­stimmten Form erfolgen können.

Wir wollen nun an einem Beispiel die Auswirkungen von Verfahrensregeln betrachten. Dazu wählen wir Ereigniss aus dem politischen Bereich, und zwar der Münchner SPD zwischen 1965 und 1975.

In den Jahren ab 1965 hatte die Münchener SPD einen grossen Zuwachs an Mitgliedern zu verzeichnen. Die Gründe spielen in diesem Zusammenhang keine Rolle. Wichtig aber ist, daß eine kleine Gruppe damit die Absicht verband, die Partei zu unterwandern und auf ihre Ziele auszurichten. Dies waren Angehörige der jungen Generation, deren Mehrzahl schlechthin als antiautoritär bezeichnet werden kann, in der aber auch eine kleine Gruppe mit marxistisch-ideologischer Prägung zu finden war. 45
Diese Gruppe, die einen straffen inneren Zusammenhalt entwickelt hatte, nutzte nun die Verfahrensregeln der Parteiorganisation, um ihre Ziele durchzusetzen.

Für die Beurteilung der Situation ist es wichtig zu wissen, daß sich die Partei in München aus ca. 70 stadtteilsbezogenen sogenannten Ortsvereinen zusammensetzte. Diese wählen direkt oder indirekt über Delegierte alle Parteiinstanzen und die Kandi­daten für öffentliche Ämter. Es galt also, zunächst die Macht in den Ortsvereinen zu gewinnen. Nun hat aber ein Ortsverein in der Regel zwischen 100 und 300 Mitglieder, jedoch sind von diesen selten mehr als 10 bis 20 96 aktiv. Nur diese aktiven Mitglieder besuchen die Versammlungen, in denen Vorstände, Delegierte und sonstige Repräsentanten gewählt werden. Es genügen also 5 - 10 % der Stimmen für die tatsächliche Vorherr­schaft.

Die Gruppenmitglieder traten in die Ortsvereine ein, und zwar konzentriert in diejenigen, die schon ein Potential in ihrem Sinne hatten - sei es durch gleichgesinnte Gruppenmitglieder, durch Mitläufer oder andere Parteimitglieder, die eine von der Mehrheit abweichende Meinung hatten. Sie "umgingen die Satzung, die vorsieht, daß jedes Mitglied im Ortsverein seines Wohnungs­bereiches aufgenommen werden muß, durch Ausnahmegenehmi­gungen, bzw. wo diese abgelehnt wurden, durch Deckadressen... Bis man ihnen auf die Schliche kam, war der Ortsverein meist schon in ihrer Hand.(39)

Zwei Wege boten sich für die Erringung der Mehrheit an: der verdeckte durch Anpassung, und der offene durch 'Kippe«. Hierzu Georg Kronawitter, seinerzeit Oberbürgermeister der Stadt München: Für die Gruppenmitglieder " ist es meist zweckdienli­cher, in den örtlichen Organisationen die Karten nicht offen auf den Tisch zu legen und so ihre wirkliche theoretische Position preiszugeben; sondern sich unter Verschleierung erst einmal als 'sympathischer Sozialdemokrat' einzunisten... Dadurch gelang­ten sie leichter in wichtige Positionen, die ja auch unter dem Aspekt des Vertrauens und des Sympathiebeweises vergeben wurden."(40)

Zum geeigneten Zeitpunkt wurde der Ortsverein `gekippt'. Dies erfolgt mit einer Methode des Herausekelns. Hierzu gehörten provozierende Kritik sowie Widerspruch, so daß die Versammelten in zwei Lager gespalten wurden; endlose Diskussionen zwecks körperlicher Ermüdung des Gegners mit dem Ziel, ihn von der nächsten Versammlung 47 fernzuhalten; Theoriediskussionen, die langweilten oder überforderten, mit dem gleichen Effekt des späteren Fernbleibens; Geschäftsordnungsdebatten.

"Aus der Minderheit heraus wurde fast durchweg mit der psychologischen Verunsicherung begonnen. So wurde durch bewußtes Desinteresse, durch provozierende Unaufmerksamkeit, durch laute Unterhaltung, herabsetzendes, höhnisches Gelächter, desavouirende Zwischen­rufe, Aufstehen und Hinausgehen der Redner verunsichert...(41)

Widerspruch wurde mit Methode geübt: Es wurden Themen aufge­griffen, die von allgemeinem Interesse waren, sich aber besonders zur Kritik am Wesensgehalt des Parteiprogrammes eigneten. Diese Themen wurden isoliert herausgegriffen und zu Problemen zentraler Bedeutung hochstilisiert, alles Andere wurde nachrangig behandelt. "Alle Mittel und Kniffe, wie die einseitige Darstellung des Sachverhaltes, Halb- und Falschinformation, Aufbauschung und Verzerrung, Verschweigen wesentlicher Fakten, werden zur Verwirrung... eingesetzt.(42)

Auch die Verhinderung eines aller Voraussicht nach ungünstig ausgehenden Wahlganges durch seine Vertagung gehörte zum Instrumentarium des Kippens. " Die Abstimmung bei solchen Hauptversammlungen zogen sich häufig weit über Mitternacht hinaus; oft wurden dann noch die Ergebnisse angezweifelt; Wahl­gänge mussten wiederholt werden. Wo es aus zeitlichen Gründen zu keinem Ergebnis kam, wurde erneut eine Hauptversammlung einberufen, bei der die Gemäßigten fast nie mehr 'ihre Leute' dazu bringen konnten, geschlossen wieder zu kommen, so daß dann das Kippen des Ortsvereines meist nicht mehr verhindert werden konnte.(43)

Die Bemühungen dieser Gruppe waren dann auch von Erfolg gekrönt. Ab 1970 bestimmte sie zeitweilig die Kandidaten ihrer Partei für öffentliche Ämter.

Diese Münchner Ereignisse sind ein gutes Beispiel für die Methode der Unterwanderung und der Gruppenmanipulation. Es wird auch deutlich, daß es von Vorteil ist, wenn man in eine Position gelangt, von der aus man den Ablauf der Handlung beeinflussen kann. Dies gilt in erster Linie für die Position des Vorsitzers und die des Leiters der jeweiligen Versammlung. Er bestimmt unter Umständen über die Aufnahme von neuen Mitgliedern. Er hat einen nicht zu unterschätzenden Vorteil in der Durchset­zung von bestimmten Zielen. Dies schließt auch technische Mittel ein, wie z.B. der Erteilung des Wortes vermittels Mikrofon, das vom Vorsitzer nach Bedarf abgeschaltet werden kann. 48

Der Vorsitzer kann aber auch die üblichen Mittel der Rhetorik und Dialektik verwenden, er kann - insbesondere in den vor­gelegten Unterlagen - Informationen manipulieren. Die am Schluss gezeigte Übersicht zeigt das breite Spektrum von Möglichkeiten. Der Vorsitzende hat auch immer das erste Wort, er kann es anderen erteilen, dies aber auch unterlassen. Er kann Verfahrens­vorschriften besser als Andere zu seinen Gunsten handhaben.
Die Position des Vorsitzers ist also das Nahziel der an der Macht interessierten Personen. Sie zu besetzen kann von entschei­dendem Vorteil sein, insbesondere dann, wenn dem Vorsitz ein interner Hilfsapparat zugeordnet ist.49


Übersicht
bewusste Manipulation von Informationen

Kleine Gremien

Kleine Gremien sind dadurch gekennzeichnet, daß sie aus mehreren Mitgliedern ( i.d.R. 3 bis 25 ) bestehen, und daß Be­schlüsse nur gemeinsam gefasst werden können. Für sie besteht zumeist ein Katalog von Rechten und Pflichten, und eine Verant­wortung gegenüber denjenigen, die sie in das betreffende Gremium entsandt haben. In Bezug auf bestimmte Personalentscheidungen haben kleine Gremien häufig die Funktion des direkten hierar­chischen Vorgesetzten, und das Problem liegt dann darin, daß die Mitglieder als Einheit handeln müssen.

Typisches Beispiel sind Aufsichtsräte in grossen deutschen Aktienge­sellschaften. Die Geschäfte der Gesellschaft werden von einem Mehrpersonenvorstand geleitet, deren Mitglieder vom Aufsichtsrat einzeln ernannt oder abgesetzt werden. Dem AR obliegen unter anderem Kontrollfunktionen, aber in die Geschäftsführung darf er nicht eingreifen. Dieses 'kleine Gremium' Aufsichrat besteht aus 20 Personen, von denen zehn ven der Arbeitnehmerseite, und weitere zehn von der Kapitalseite gewählt werden.

Die Wahl des Spitzenmannes, des Vorstandsvor­sitzenden, ist daher stets eine Art öffentliches Ereignisss. Von den ersten Andeutungen einer Änderung bis zum endgültigen Abschluß wird in den Medien kommentiert.

Einer der früheren Vorsitzenden eines Aufsichtsrates hat in seinen Einnerungen den Vorgang der Einsetzung eines neuen Vorstandsvorsitzers beschrieben, für uns ein exemplarisches Beispiel für eine Wahl in einem kleinem Gremium.

"Seither [Mitte November] hatte ich zahlreiche Gespräche geführt, um für Rudolf Leiding, der bereits nach einer Zeit von nur drei Jahren das Rennen aufgab, einen Nachfolger zu finden. Bald hatte sich bei den Vorgesprächen die Auswahl der Kandidaten auf drei zugespitzt. Eine Vorentscheidung war dann ... wenige Tage vor Weihnachten in Bonn gefallen.- In jenen Tagen hatten sich die Gerüchte über einen bevorstehenden Führungswechsel bei VW so verdichtet, daß ich eine zufällige 50 Anwesenheit mehrerer Präsidiumsmitglieder des VW Aufsichtsrates in Bonn benutzte, um das Präsidium auf einer Sitzung zu einer Vorent­scheidung zu bringen. Am Abend zuvor ... sprach ich auch mit dem damaligen Ministerpräsidenten Niedersachsens, Alfred Kubel, und mit seinem FDP-Wirtschaftsminister Erich Küpker. Ich informierte schliesslich noch die beiden Staatssekretäre der Bundesregierung davon, daß mein Vorschlag für die Nachfolge Leidings Toni Schmücker sei.

Mit Schmücker hatte ich mich das erste Mai an einem Advents­sonntag abends auf der 'Arensburg' getroffen. Die Verabredung kam kurzfristig zustande,.. Wir wurden uns grundsätzlich einig, daß er die Nachfolge von Rudolf Leiding so schnell wie möglich antreten solle. Ich kannte Schmücker bereits aus seiner Tätigkeit als Vorstandsvorsitzer der Rheinstahl AG. Wir trafen uns regel­mässig bei Sitzungen in Düsseldorf. Ich wußte, daß er früher dem Vorstand von Ford in Köln angehörte und daß es ihn jetzt, nach der vor kurzem vollzogenen Fusion von Thyssen und Rhein­stahl, eigentlich nicht mehr sonderlich reizen konnte, Rhein­stahl-Chef zu bleiben. Immerhin führte ich auch Gespräche mit dem Thyssen-Chef Dr.Dieter Spethmann und dem AR-Vorsitzen­den Dr.Hans-Günther Sohl; beide gaben mir ihre Zustimmung, Schmücker zu VW gehen zu lassen, falls er von dort gerufen würde.

Natürlich gab es bis zu dieser entscheidenden Aufsichtsrats­sitzung am 10 Januar 1975 in Wolfsburg noch weitere Gespräche zwischen Schmücker und mir, in denen wir uns über Einzelheiten seines künftigen Dienstvertrages einigten. 

Auf der Sitzung des Präsidiums am 20.Dezember1974 ... erhielt ich die Zustimmung dieses gerade für Personalentscheidungen wichtigen Gremiums. Das Präsidium setzte sich seinerzeit zu­sammen aus dem Vorsitzenden und den

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drei stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden des Volkswagenwerkes,.. Noch hatte der Aufsichtsrat (als Ganzes) nicht entschieden. Er brauchte keineswegs dem Vorschlag des Präsidiums zu folgen, also mußte ich auch um jeden Preis den Namen Schmücker für mich behalten. So kam es, daß im 'Handelsblatt' ein Artikel unter der Über­schrift: "Der Schleudersitz bei VW ist wieder frei geworden - Als Nachfolger ist auch der Audi-NSU-Chef Dr.Schmidt im Gespräch."

Am 10 Januar 1975 ergab nach einer Stunde Bericht und Debatte die anschliessende Abstimmung, daß der VW-Aufsichtsrat dem Präsidiumsvorschlag zustimmte und Toni Schmücker, derzeit Vorstandsvorsitzender der Rheinstahl AG, für fünf Jahre zum Vorstandsvorsitzenden des Volkswagenwerkes bestellte."(45) 51



Es fällt auf, daß Birnbaum zwar eine Reihe von praktischen Verfahrens-schritten und politischen Abstimmungen schildert, aber auf die eigentlichen Entscheidungskriterien, warum gerade Schmücker und nicht Dr. Schmidt oder ein anderer Kandidat, geht er mit keinem Wort ein. War es Intuition, war es die Tat­sache, daß Schmücker Branchenkenntnisse hatte ? Wir wissen es nicht und können nur vermuten, daß es mehrere Gründe waren, die zu eben dieser Entscheidung führten.

Wir bereits gesagt: über die eigentlichen Gründe, die zur Wahl einer bestimmten Person führen, schweigen sich die Mächtigen in der Regel aus.




Der Ablauf von Personalentscheidungen in kleinen Gremien ist in seinen wesentlichen Grundzügen gleich. Die Praxis zeigt, daß es innerhalb eines Gremiums eine Arbeitsteilung gibt, und zwar unabhängig vom gleichberechtigten Status seiner Mitglieder. Diese ergibt sich auf Grund einer offiziellen Geschäftsordnung, oder ist informell gegeben. Entweder gibt es innerhalb des Gremiums führende und agierende Gruppen, oder einzelne Per­sonen übernehmen die Führungsrolle. Gelegentlich gehört die entscheidende Führungspersönlichkeit dem Gremium überhaupt nicht an, wie aus den eingangs zitierten Ausführungen Winnakers hervorgeht.




Die Gremiumsmitglieder verhalten sich bei den Personalentschei­dungen, aber auch bei allen Sachentscheidungen, durchaus unter­schiedlich. Die Skala reicht von der Kooperation, über das Verhandeln und Überzeugen, verdeckter bis zu offener Ableh­nung der Zusammenarbeit bis zur ungeschminkten Machtausübung. Diese kann z.B. durch Ausnutzen der persönlichen Überzeugungs­kraft erfolgen, durch Ausnutzung gefühlmässiger Bindungen, durch Manipulation von Informationen, oder durch Versagung oder Verzögerung von Mitarbeit -auch durch .unterstellte
Personen.

Eine Reihe von Gremien hat zwar formell den Status eines Gremiums, tatsächlich besteht aber eine Hierarchie. Hier gelten dann andere, eben hierarchische Verhältnisse.

Innerhalb des Gremiums kommt es dann bei unterschiedlichen Auffassungen öfters zu Verhandlungen und Kompromissen im Sinne einer Reziprozitätsnorm. Ein Gremiumsmitglied stimmt in einer Sache nur deshalb dem Vorschlag des anderen zu, um sich die Zustimmung zu seinem eigenen Vorschlag zu sichern.-Dies kann stillschweigend geschehen, oder aber vorher ausge­handelt werden.52




Es liegt nun auf der Hand, daß es sehr schwierig sein würde, in einem Gremium von beispielsweise zwölf Personen, alle Hand­lungen personeller Art zwölfmal paralell zu vollziehen. Unter 'friedlichen' Bedingungen, und wenn eine anerkannte Führungsper­sönlichkeit vorhanden ist, wird sich in Personalsachen etwa folgen­der Handlungsablauf ergeben: Die Eckwerte der Personalentschei­dung werden vorher im Gremium abgestimmt, vor allem Aufgaben, Vollmachten und Einkommensrahmen. Die Führungspersönlichkeit erhält dann den Auftrag Kandidaten zu suchen und entsprechende Vorverhandlungen zu führen. Der Beauftragte tut dann alles, was




auch ein normaler hierarchischer Vorgesetzter tun würde, und er nimmt alle zur Verfügung stehenden Hilfsmittel der Organi­sation in Anspruch. Paralell zu den einzelnen Schritten laufen dann die Absicherungsgespräche, wie wir aus unserem Beispiel gut entnehmen können.







Schwieriger ist die Situation in Konfliktfällen. Die einzelnen Teilgruppen werden dabei ähnliche Wege, wie oben geschildert, .gehen. Aber letztlich kommt es dann zu einer Kampfabstim­mung. Hier ist es dann möglich, daß die Entscheidung auf Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners erfolgt, und dies bedeutet häufig, daß nicht der fähigste Kandidat zum Zuge kommt.




Wie auch immer die Entscheidungen zustande kommen, im jeden Fall sind es bestimmte Eigenschaften, oder das Fehlen bestimmter Eigenschaften, oder vermutete Eigenschaften, die uns zu einer bestimmten Entscheidung veranlassen. Diese Kriterien werden wir anschliessend näher untersuchen.




ENTSCHEIDUNGSKRITERIEN für die Personalauswahl 53

Jeder Auswahlvorgang setzt voraus, daß man zur Person des Kandidaten eine Meinung hat, ein Urteil über seine Eigenschaften, Fähigkeiten und sein \Vollen.

Offensichtlich sind personelle Entscheidungen ganz grundlegende Handlungen menschlichen Zusammenlebens. Es verwundert daher nicht, daß bereits vor mehr als tausend Jahren Aufzeichnungen zur Problematik der Auswahl entstanden. So sagt Cicero, da ß der Lenker des Gemeinwesenes ein Mann sein müsse, der alle anderen überrage und an Gelehrsamkeit übertreffe; und zwar in der Richtung, daß er weise sei, gerecht, maßhaltend und beredt, daß er in geläufiger Beredsamkeit, was im Inneren ver­borgen ist, ausdrückt, um die Masse des Volkes zu lenken. Er muß sich auf das Recht verstehen, griechische Wissenschaften kennen.(46)

Viele Jahrhunderte später formulierte Machiavelli folgende wünschenswerten Eigenschaften für einen Fürsten, und zwar unter der speziellen Bedingung, daß sich dieser der inneren Gefahr von seiten seiner Untertanen und der äusseren Gefahr seitens fremder Machthaber ausgesetzt sieht, wie folgt: " So muß der Fürst Milde, Treue, Menschlichkeit, Redlichkeit und Frömmigkeit zur Schau tragen und besitzen, aber wenn es nötig ist, sie in ihr Gegenteil verkehren. Er muß es verstehen, sich mit dem Winde zu drehen. Er muß jede Handlung im Voraus auf ihre Auswirkungen abschätzen: Wohltaten muß er tropfenweise verab­reichen, damit sie sich besser einprägen, Grausamkeiten schlag­artig vollführen, damit sie rascher vergessen werden. Wo die Ehrlichkeit nicht weiterhilft, da ist unvermittelt Betrug und Wortbruch angebracht."(47)

Dieser Kriterienkatalog, der zugleich auch eine politische Grund­satzerklärung ist, hat zusammen mit anderen Aussagen Machia­vellis zu erheblichen Kontroversen aus ethischer Sicht geführt. Ob diese Kriterien richtig oder falsch sind, soll an dieser Stelle nicht diskutiert werden. Sie sollen lediglich als Beispiel dafür dienen, wie unterschiedlich Auffassungen über 'richtige' Kriterien sein können. 54

Kataloge wünschenswerter Eigenschaften, auch Anforderungsprofile genannt, sind im Bereich der wiederkehrenden Aufgaben in Handel, Gewerbe, Industrie und Behörden gebräuchlich. Beispiele können der Fachliteratur entnommen werden. Im Bereich leitender Funktionen ist dies nicht der Fall, weder für private noch für öffentliche Spitzenpositionen.




Die sozialen Daten von Mitgliedern einer Führungselite, die z.B. im Rahmen politikwissenschaftlicher Untersuchungen ermittelt wurden, lassen zwar das Gewicht bestimmter Eigenschaften einer definierten, z.B. politischen Elite erkennen, sie sagen aber nichts darüber aus, ob diese für die Erringung der Macht im jeweiligen Einzel­fall ursächlich waren, und ob es sich bei diesen Daten um wünschenswerte Eigenschaften handelt.




Es wäre sicher reizvoll, wenn etwa die großen deutschen Parteien für ihre Abgeordneten in Bund und Ländern Standard-Anforderungs­profile erstellen würden. Unbekannt ist die Forderung nach bestimmten Eigenschaften jedenfalls nicht: die Altersgrenze für das aktive und passive Wahlrecht ist ein solches Kriterium.

Für Spitzenpositionen liegen gesicherte wissenschaftliche Er­kenntnisse weder für Kriterien, noch für Anforderungsprofile vor. Es erscheint auch wenig wahrscheinlich, daß solche entstehen werden. Zu einen ist die Anzahl der Personen in den obersten Rängen in der BRD relativ klein, und innerhalb der jeweiligen Organisation sehr klein; zum anderen wäre die Erarbeitung eines eigenen Instrumentariums für die Besetzung von Spitzenpositionen unwirtschaftlich. Ausserdem liegen ja für jede Person allgemeine (d.h. nicht auf Führungsaufgaben bezogene) Unterlagen bzw. Daten aus der Zeit des Aufstiegs vor. Hinzu kommt, daß Auf­schriebe über Mächtige für den Aufschreibenden ein gewisses Risiko beinhalten.

Ausserdem dürfen die Schwierigkeiten für die Erstellung eines Anforderungsprofils für eine Spitzenposition nicht übersehen werden. Jede solche Aufgabe ist immer eingebunden in Beziehun­gen zu vorhandenen Personen und jeweils akuten Sachlagen. Die Erstellung von Standard-Profilen kann deshalb immer nur einen Rahmen ergeben, der dann an die jeweilige Situation anzu­passen ist.

Wir werden uns deshalb im Folgenden mit den möglichen Kriterien für Spitzenpositionen beschäftigen. Anhand einer ent­sprechenden Zusammenstellung lassen sich dann fallweise die wünschenswerten Eigenschaften für eine bestimmte Kandidatur zusammenstellen. 56 Eine Liste der möglichen Kriterien enthält naturgemäß eine Reihe von Kriterien, die auch für 'normale Sterbliche ' gelten. Auch diese müssen bei der Beurteilung von Kandidaten für Spit­zenpositionen berücksichtigt werden.Da sind zunächst die Personal - Grunddaten zu nennen (siehe Übersicht). Sie lassen auf das Vorhandensein bestimmter Erfah­rungen schließen. Allerdings: was tatsächlich an Erfahrungen dahintersteckt, muß hinterfragt werden.Da sind die körperlichen Fähigkeiten. Sie sind spezifisches Merkmal für viele Berufsarten. Für Leitende gilt, daß sie die körperlichen Belastungen eines starken und dauernden Einsatzes für beträchtliche Zeit ertragen können. Gemessen an anderen Berufsarten ist dies aber nicht ungewöhnlich.

Zu den körperlichen Eigenschaften gehören auch äusserliche Attribute wie Aussehen oder Gestik. Hier ist gelegentlich Schein und Wirklichkeit zu trennen, denn vor allem im politischen Bereich unterliegen diese Eigenschaften der 'Imagepflege'.

"Die manipulatorischen Techniken dieser Herstellung eines Image liegen in der Verkürzung von Persönlichkeitsmerkmalen. Statt den Menschen so sein zu lassen“ wie er wirklich beschaffen ist, sollen einige immer wiederkehrende Persönlichkeitssignale ausgesandt werden."(48) Zu solchen Merkmalen gehören Haltung, Gestik, Körpersprache, Aussehen und sprachliche Signale.

Bestimmte Komplementär - Eigenschaften sind dann wichtig, wenn der Kandidat zu bereits vorhandenen Leitenden paasen soll. Lotz bemerkt in diesem Zusammenhang." Das Zusammenar­beiten im Betrieb kann nicht immer in einer Weise vonstatten gehen, daß keine Meinungsverschiedenheiten auftreten. Dann ist es eine Frage des Taktes und überhaupt der ganzen Lebensart der Beteiligten, ob die zunächst immer sachliche Differenz zu persönlichen Spannungen führt."(49) Im Bereich der Leitenden wird auf diesen Umstand wegen der möglichen Folgen allerdings eher Rücksicht genommen werden als unter einfachen Organisa­tionsmitgliedern.Das gilt auch für Anpassungen an Temperamente.

Folgende Eigen­schafts-paarungen werden für gut gehalten:
starke Persönlichkeit - unterstützender Typ
Mann der Tat - besonnener Typ
Mann der Ideen - Realist
risikofreudig vorsichtig abwägend
harter Typ - netter Typ


57Auch das Alter ist in diesem Zusammenhang zu erwähnen. Der Kandidat muß im Verhältnis zu gleichrangigen Personen das 'richtige' Alter haben. Richtig ist hierbei ein relativer Wert. Im Leitungsbereich sollte in der Regel der Vorgesetzte ein etwas höheres Alter haben als die Mehrzahl seiner unterstellten Mitar­beiter, gegenüber den gleichgestellten Leitenden sollte es nicht zu sehr differieren.Gelegentlich wird ein über zehn Jahre Jüngerer in die höchste Position berufen, um dann später eine Kontinuität in der Führung zu haben. Abgesehen davon, daß diese Argumen­tation zur Kaschierung anderer Sachverhalte dienen kann: die Richtigkeit eines solchen Vorgehens ist nicht bewiesen. Fest steht aber, daß sich der Erfolg nicht vorhersagen lässt, und daß die schwer zu lösende Bindung an eine vielleicht weniger geeignete Person dann über lange Zeit bestehen bleibt.Die Frage der Disponibilität des Kandidaten ist wichtig. Bei der Auswahl von Kandidaten muß in Betracht gezogen werden, ob der Betreffende zum gewünschten Zeitpunkt überhaupt zur Verfügung steht. Viele 'bessere' Entscheidungen sind an diesem Sachverhalt gescheitert. Die Entscheidungsvollmacht des Disponie­renden, sein Durchgriff im hierarchischen Bereich, spielt dabei eine entscheidende Rolle. Dem erzwungenen Herauslösen eines Kandidaten sind sachliche Grenzen gesetzt. Er hinterlässt in der Regel eine Lücke, die ausgefüllt werden muß: dies gilt aber auch für die Nachfolger der Nachfolger. Eine Personalbewegung an oberster Stelle kann also Auswirkungen bis in die mittlere Ebene haben. Die Folgen können zum Verzicht auf einen an sich sehr gut geeigneten Kandidaten führen.Im Bereich der Leitenden wird gelegentlich auf das Kriterium der Anciennität zurückgegriffen. Hierunter wird das Dienstalter innerhalb einer gegebenen Rangstufe oder gleichartigen Gruppe verstanden. Dieses Auswahlkriterium wird dann gerne verwandt, wenn es eine Reihe von sonst gleichgeeigneten Bewerbern gibt, unter denen eine Auswahl aber getroffen werden muß. Seine Verwendung verletzt die Gefühle der Nicht-Auserw;,77' 'en in geringerem Maß als andere Kriterien. Die Zurückgewiesenen können sich zudem Hoffnung machen, selbst auf diese Weise einmal an die Reihe zu kommen.

Eine gewisse Berechtigung für die Verwendung dieses Kriteriums kann in der Annahme gesehen werden, daß der Ältere über die größeren Erfahrungen im fachlichen Bereich verfügt.

Auch Beziehungen zählen zu den üblichen Kriterien. Gemeint sind bestehende Kontakte zu Personen innerhalb und ausserhalb der Organisation, die deshalb von Nutzen sein können, weil sie die Kontaktaufnahme und Verhandlungsführung erleichtern.

Im Allgemeinen sind Beziehungen auch verbunden mit der Kennt­nis von Abläufen, Prozeduren und Risiken bei bestimmten Vorge­hensweisen in anderen Bereichen.

Die hier augeführten Allgemeinen Kriterien stellen keine vollständige Auflistung dar. Begriffe wie Rasse, Klasse, Nationalität, landsmannschaftliche Zugehörigkeit und andere mehr sind nicht behandelt. Auch fehlt die ausführliche Behandlung des Kriteriums Blutsverwandschaft oder Familie. Vorhandensein und Auswirkungen werden als bekannt vorausgesetzt. Handelt es sich doch um ein sehr altes Phänomen, für das bereits die alten Griechen einen eigenen Ausdruck - Nepotismus – hatten.

S P E Z I F I S C H E  K R I T E R I E N                                                                       für Spitzenpositionen

Wir gehen im Nachstehenden nunmehr auf diejenigen Kriterien ein, die spezifisch für Leitende von Bedeutung sind. Es handelt sich hier um Kriterien, die komplexer Natur sind und die speziell im Bereich der Leitenden eigentümliche Ausprägungen haben können.

Zunächst ist festzustellen, daß derartige Zusammenstellungen stets subjektiver Natur sind, also die Meinung eines Autors oder einer Gruppe darstellen. Das gilt auch hier. Die Queraddition solcher Darstellungen, wie sie gelegentlich vorgenommen werden, bringt keinerlei Erkenntnis über die Richtigkeit der Aussagen. Bei der Betrachtung der nachstehenden Kriterien ist weiterhin zu berücksichtigen, daß eine Reihe von Begriffen sich inhaltlich überschneidet. Beim praktischen Auswahlvorgang muss man sich also vorher sehr bewußt machen, wovon die Rede ist. Zur Erleich­terung der Arbeit sind deshalb kennzeichnende Begriffe gesondert dargestellt worden (jeweils im Kästchen).

E i n s a t z b e r e i t s c h a f t

Hierunter versteht man die Intensität, mit welcher sich der Betreffende seiner Aufgabe widmet.

Kennzeichnende Begriffe: unermüdlich - fleissig - ausdauernd - immer einsatzbereit
unbeständig - ermüdet schnell - bequem – faul

Im Spitzenbereich ist es die Regel, daß Kandidaten hier positive Eigenschaften aufweisen. Es mag aber Ausnahmen geben: wenn zum Beispiel sonstige positive Eigenschaften im Vordergrund stehen, wird man auch eine durchschnittliche Einsatzbereitschaft akzeptieren. Dem faulen "Genie" wird man einen Antreiber zur Seite stellen und ihn in seinen Leitungsfunktionen beschränken, ihm aber Rang und Würden lassen.
Große Einsatzbereitschaft ist jedoch typisch für Leitende. Sie nehmen oft wenig Rücksicht auf körperliche Belastungen. Sie arbeiten in der Regel ohne Zeitbegrenzung. Sie 'schalten nicht ab', wenn sie das Büro bzw. ihren Arbeitsplatz verlassen und denken ständig über die mit der Arbeit verbundenen Probleme nach. Hierdurch unterscheiden sie sich von normalen Mitarbeitern.

Einsatzbereitschaft ist nicht mit Initiative zu verwechseln. Auch ohne Initiative kann man auf Weisung hin fleissig und einsatz­bereit sein.

Die Einsatzbereitschaft ist in starkem Maß von den Zuständen und Sachverhalten - man kann auch von einer geistigen Grund­haltung sprechen - innerhalb der Organisation abhängig. Mangel an Einsatz bedeutet nicht, daß die Fähigkeit hierzu nicht vor­handen sein kann. Sie lässt sich in der Regel wecken und ist eine Frage der Motivation.

F a c h l i c h e   F ä h i g k e i t e n

60Hierunter wird das spezielle Wissen verstanden, das zur Erfüllung der Aufgabe von der Sache her erforderlich ist, z.B. Physik oder Mechanik für einen Ingenieur, Buchhaltung für einen Kauf mann.

kennzeichnende Begriffe

sehr gut bis nicht vorhanden (allgemeine Wertskala)
- breites Fachwissen über die Abt.hinaus -
und/oder spezielle fachgebundene Begriffe,
z.B. großes Grundlagenwissen in der XYZ-Technik,
Beherrschung politischer Grundsatzprobleme.

Erkenntnisse über fachliche Fähigkeiten lassen sich aus einer detaillierten Beschreibung der bisherigen Tätigkeiten gewinnen. sie können durch ein Gespräch über Zusammenhänge und über Grenzen dieses Bereiches hinaus vertieft werden; dies setzt eine gewisse Kenntnis der Fachproblematik beim Fragenden voraus.

Im Bereich der Leitenden sollte zwischen drei unterschiedlichen Arten des Fachwissens unterschieden werden:dem spezifischen Fachwissender 'allgemeinen Führungstechnik', und demFachwissen der Führung von Großorganisationen.
zu a)
In der Regel wird das fachliche Wissen durch eine Ausbildung erworben und durch praktische Erfahrungen vertieft. Dies gilt gleichermassen für Wirtschaft und Behörden.
Zu unterscheiden sind im Extrem zwei Typen: der 'Spezialist für Zusammenhänge', mit breitem Grundlagenwissen auf relativ hohem Abstraktionsniveau; andererseits den 'Kenner eines Spezial­gebietes', mit sehr tiefer Durchdringung der Materie. Alleskönner und Alleswisser gibt es nicht.
Wünschenswert ist, daß der Leitende zumindest auf einem Fach­gebiet über Detailwissen verfügt und Praxiserfahrung hat. Dies setzt ihn in die Lage, neu vermitteltes und theoretisches Wissen wirklichkeitsnaher zu beurteilen.61

Paul Getty, der einer der reichsten Männer der Welt meint hierzu: "Die Anteilnahme eines leitenden Angestellten muß weit über seine eigene Abteilung oder sein Büro hinausgehen. Es ist unbedingt notwendig, daß er weiß, was in anderen Abteilungen vorgeht, und daß er über Absichten der Gesellschaft auf dem Laufenden ist. Nur dann kann er die Rolle und die relative Nützlichkeit seiner eigenen Abteilung abschätzen und ihre Leistung auf die Gesamterfordernisse ab­stimmen. Hier darf sein Interesse aber noch nicht enden - es soll sich vielmehr auf den gesamten Tätigkeitsbereich oder In­dustriezweig seiner Firma erstrecken. Nur wenn er die Branche kennt, ist er in der Lage, Schwächen und Probleme seiner
Gesellschaft zu erkennen."(50)

Diesem Idealbild muß die Realität gegenübergestellt werden. So sagt z.B. Lotz: "Aber vorn fachlichen her werden die Grenzen individueller Leistungsfähigkeit immer enger. Spezialisierung als Folge der Expansion und der technischen Vielfalt, sowie geringere Auswahl an qualifizierten Kräften lassen bei der Beset­zung von Führungsstellen oft keine andere Entscheidung zu, als die nach der rein fachlichen Qualifikation des Bewerbers."(51)

zu b)
Für Leitende gilt im allgemeinen, daß sie in der Lage sein sollten, weitergehende Führungsfunktionen als bisher zu übernehmen. Hierzu wird auch das Fachwissen einer allgemeinen Füh­rungstechnik benötigt, das auch durch Erfahrung erworben werden kann. Ziele setzen, organisieren, Menschen motivieren, die Technik der Beeinflußung von Sachentscheidungen, Delegation, die Gestaltung von Informationsflüssen, Methoden der Kontrolle, alle diese Teilaspekte gehören zum Fachwissen der allgemeinen Führungstechnik. Im politischen Bereich sind zusätzliche Fähig­keiten nützlich, z.B. die besondere Beherrschung von Dialektik und Rhetorik.

zu c)
Für die Führung von sehr großen Organisationen ist ein spezielles Wissen erforderlich, das über die üblichen Führungstechniken in einfachen Organisationen und der sog. Linienorganisation hinausgeht. Hierzu gehört das Denken in Gesamtzusammenhängen, das Erkennen und die Schaffung von Interdependenzen, wie z.B. in Matrixorganisationen, die Möglichkeiten von Strategien und Taktik auch im innerorganisatorischen Bereich, die Handhabung von Grundsatzregelungen oder die Schaffung von Handlungsspiel­räumen.62


Der Begriff der beruflichen Fähigkeiten ist im Bereich der Wirtschaft mit dem hier aufgeführten Begriff 'fachliche Fähigkeiten weitgehend identisch. Im politischen Bereich spielt er insofern eine Rolle, als uninformierte Wähler auch nach dem Augenschein des Prestiges und der beruflichen Bewährung, der erreichten Stellung im Beruf urteilen. In einer Untersuchung über die politische Elite der BRD steilt v.Beyme jedoch fest: "Beruflicher Erfolg kann jedoch in einer komplexen Gesellschaft weniger denn je mit politischen Fähigkeiten gleichgesetzt
werden."(52)


F ü h r u n g s f ä h i g k e i t

Hierunter wird die Fähigkeit verstanden, andere Menschen zur Erfüllung gesetzter Ziele zu bringen. Persönliche Bedürfnisse, Gruppenbedürfnisse und Erwartungen müssen befriedigt werden.

kennzeichnende Begriffe

- mitreissend - anerkannte Führungspersönlichkeit 
- begeistert und motiviert seine Mitarbeiter - energisch  
- setzt Ziele und verfolgt ihre Durchführung  
- ausgewogen - versteht zu überzeugen - anpassungsfähig  
- charismatisch - ideologisiert - wird nur als Fachmann
   anerkannt - rücksichtslos im Ausnutzen seiner Befugnisse  
- verbreitet Angst - kann nur mit Druckmitteln arbeiten  verliert laufend          Mitarbeiter - anmassend - taktlos  
- verliert Übersicht - will alles selbst machen  
   schmeichelt - macht sich angenehm - Opportunist -

Führungsfähigkeit ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Ausübung einer leitenden Funktion. Der Nachweis bzw. das Erkennen der Führungsfähigkeit ist jedoch nicht problemlos. 63
Im allgemeinen wird angenommen, daß ein Leitender, der eine Führungsfunktion ausübt, auch Führungsfähigkeiten hat. Die im Kästchen genannten Begriffe zeigen jedoch die Spannweite der Realität in diesem Punkt. Denn es liegt in der Natur der Sache, daß sich ggf. immer erst hinterher - also nach Einsetzen in die Funktion - herausstellt, daß es mit der Führungsfähigkeit schlecht bestellt ist. Über die Beförderung in das Stadium der Unfähigkeit und Inkompetenz - und zu den Fähigkeiten zählt auch die Führungsfähigkeit - sind deshalb bereits ganze Bücher geschrieben worden.

Festzustellen ist, daß die erreichte Stellung und das bisherige positive Arbeitsergebnis nicht unbedingt und auch das Ergebnis von Führungsfähigkeit sein muß, sondern auf eine Reihe von Randbedingungen zurückzuführen sein kann, die nicht in der Person des Leiters liegen; oder die trotz Mangel an Führungsfähig­keit zustande kamen.

Es ist also zu prüfen, ob bei einem Kandidaten die Führungs­fähigkeit gegeben ist.

Für Kandidaten, die aus den Reihen der eigenen Organisation kommen, ist dies relativ einfach, denn es besteht die Möglichkeit, übergeordnete und gleichrangige Vorgesetzte, aber auch unter­stellte Mitarbeiter zur Person des Kandidaten zu befragen, siehe hierzu auch die Ablaufschilderungen im Kapitel 'der Sprung nach oben'. Offizielle Beurteilungen werden von Kennern der Materie mit Mißtrauen zur Kenntnis genommen. Sie sind häufig aus organisationsinternen Gründen oder systembedingt 'geschönt'.
Kommt der Kandidat aus einer anderen Organisation, so wird auch hier versucht, zu inoffiziellen Beurteilungen zu kommen, etwa durch Befragung von anderen Leitenden aus der Branche, aus Verbänden und aus anderen Querverbindungen.

Ein schönes Zeugnis, Titel und Ehrenzeichen, ja scheinbar einfluß­reiche Stellungen in anderen Gremien und Ämtern sagen nichts über Führungsfähigkeiten und die anderen Eigenschaften, die Leitende kennzeichnen sollten, aus. Unter der Überschrift 'Ver­dienst und Erfolg' gehen wir auf diesen Sachverhalt später näher ein.

Die Methode des Abfragens, so wie sie oben geschildert ist, stellt aber auf eine summarische Beurteilung durch andere ab. Woraus aber setzt sich Führungsfähigkeit im Detail zu­sammen ? Unsere kennzeichnenden Begriffe - es sind praktisch Fallbeispiele - geben hier einen Teil der Antwort. Der Leitende sollte:
Ziele setzen, begeistern, motivieren und in seinen Handlungen und Argumentationen überzeugen,Die zur Durchsetzung gegebenen Mittel und Methoden richtig einsetzen,Die Fähigkeit zum Zuhören und eine angemessene
Zeiteinteilung besitzen.Auch die Kontaktfähigkeit gehört hierzu, sowohl nach
aussen, als auch innerhalb der Organisation. Sie besteht in der Fähigkeit und Bereitschaft,Verbindungen anzuknüpfen und zu pflegen.Verhandlungsgeschick, die Fähigkeit, das eigene Temperament zu kennen und zu zügeln, sind weitere Komponenten der Führungsfähigkeit.



I n i t i a t i v e

Hierunter wird im wesentlichen verstanden, daß ein Mensch Dinge von selbst aufgreift.

kennzeichnende Begriffe
- tatkräftig - selbständig - rührig - draufgängerisch  
- arbeitet aus eigenem Antrieb - regsam                                                                  - ohne Schwung - unstet - energielos - wartet ab  
- braucht Anregung - bauscht auf                                                                              -   kümmert sich um Dinge, die ihn nichts angehen -

Initiative wird von Leitenden stets erwartet.

In Wirtschaftsorganisationen und Behörden hat sie sich im Rahmen von übergeordneten Zielsetzungen zu bewegen. In diesem Rahmen haben Führungskräfte aus eigener Erkenntnis oder bei gegebenem Anlaß zu handeln oder Handlungen anderer zu veranlassen, ohne daß 'von oben' eine Anordnung erfolgt.

Inwieweit im politischen Bereich von generell vereinbarten bzw. als gleichlautend anerkannten Zielsetzungen, der politischen Linie, abgewichen werden kann und darf, ist umstritten. In der Politik erfolgt jedenfalls bei krassen Abweichungen ein Ausschluss aus der Partei­.

Für Kandidaten ist, soweit sie aus den eigenen Reihen kommen, zumeist bekannt, inwieweit sie Initiative entwickeln können. Initiative wird durch klare Zuordnung von Verantwortungsbe­reichen und Vollmachten gefördert, fehlen diese, so kann Initiative unterdrückt bleiben. Sie weicht ggf. auf andere, z.B. private Gebiete, aus.

Interesse täuscht gerne Initiative vor. Ein Mensch kann jedoch durchaus interessiert sein, ohne Initiative zu zeigen. Er nimmt dann den Standpunkt des Beobachters ein.


I n n e r e   E i n s t e l l u n g

Ein wesentliches Kriterium für die Auswahl von Spitzenkräften ist die innere Einstellung des Kandidaten zur neuen Aufgabe. In der Institution des 'politischen Beamten lässt sich dieses Kriterium deutlich erkennen. Er muß zurücktreten, wenn sich die politische Richtung ändert und zu vermuten ist, daß er dann nicht mehr die 'richtige ' innere Einstellung hat. Im Bereich der Wirtschaft dagegen wird die Basis für die innere Einstellung, nämlich die Anerkennung der 'allgemeinen Unternehmensziele'*, fast nie angezweifelt.

In der Regel sind zur Erreichung eines gegebenen Zieles mehrere Wege und unterschiedliche Mittel denkbar und möglich. Die Übereinstimmung des Kandidaten mit "denjenigen Wegen und Mitteln und vor allem Zielen, die der Auswählende für richtig hält, ist die richtige innere Einstellung. Dies gilt im hierarchischen Bereich genausogut wie bei öffentlichen Wahlen, oder Wahlen in Gremien.

Die innere Einstellung zur Aufgabe wird in starkem Maße von den ethischen Prinzipien beeinflußt, die dem Menschen inne­wohnen. Solche Prinzipien sind z.B. die Anerkennung der Menschenwürde, christliche Nächstenliebe, die Ablehung von Täuschung oder körperlicher Gewalt.

Nach derartigen Prinzipen wird in wirtschaftenden Organisationen in der Regel nicht gefragt: es wird angenommen, daß der Kandi­dat zumindest mit den in der Rechtsordnung verankerten Prinzi­pien übereinstimmt. Ausgenommen hiervon sind diejenigen Organi­sationen, die einer bestimmten ethischen oder politischen Ausrich­tung unterliegen, wie z.B. einer Zeitschrift.

Im Bereich der Politik wird dagegen in der Regel nach solchen Werten direkt oder indirekt durch ein allgemeines Bekenntnis zu einer bestimmten Gruppenanschauung gefragt.

Ob ein Kandidat die richtige innere Einstellung hat, ist bei alten Organisations-mitgliedern aus einer Vielzahl von früheren Kontak­ten bekannt und lässt sich in der bekannten Weise abfragen.

Eine falsche 'innere Einstellung' hat nicht nur direkte Folgen durch den dann eingesetzten Kandidaten. Napoleon bemerkt: "Ein Minister, der nicht in seinen Wirkungskreis hineinpasst, richtet oft den größten Schaden dadurch an, daß er viele Leute verwendet, die geradeso sehen und denken wie er."(53) 67

K r e a t i v i t ä t  und  O r g a n i s a t i o n s v e r m ö g e n

Hierunter wird verstanden, daß der Betreffende aus eigenem Antrieb und eigener Eingebung Neues schaffen kann. Neues bedeutet hier im weitesten Sinne : 'nicht Vorhandenes'.

kennzeichnende Begriffe:
- schöpferisch - einfallsreich - experimentierfreudig  
- hat neue Ideen - bewährt in Problemlösungen  
- guter Organisator
- greift gerne Anregungen anderer auf  
- ideenlos - bleibt gern im bekannten Rahmen -

Für die Kennzeichnung der Kreativität und des Organisationsver­mögens kann zwar die allgemeine Wertskala 'gut bis schlecht' verwendet werden, doch sagen diese Begriff konkret wenig aus. Es ist daher zweckmässig, nach Schilderungen von erbrachten Leistungen zu forschen ( bzw. solche selbst abzugegeben ); z.B. ....hat ein neues Musterverfahren eingeführt, ....hat entschei­dende Verbesserungen der xyz-Legierung erreicht.
Als besondere Form der Kreativität können die organisatorischen Fähigkeiten eines Menschen angesehen werden, denn hier entste­hen neue Abläufe oder neue Strukturen, die einen früheren Zustand verbessern (können). Für die Kennzeichnung gilt gleich­falls das Obengesagte.

Die Kreativität ist im Rahmen des 'allgemeinen Unternehmenszieles zu sehen', welches wie folgt definiert werden kann:

1. den Lebensuhterhalt der Mitarbeiter und Unternehmer zu ermöglichen,

2. die eingesetzten Produktionsmittel und Materialien substantiell zu erhalten,

3. den Eigentümern einen Kapitalzins zu gewähren; und

4. einen Gewinn zu erzielen.

Das jemand bisher nicht kreativ war, ist möglicherweise von den gegebenen 68 Umständen abhängig. In vielen beruflichen Posi­tionen ist nicht erwünscht, daß Neues entsteht; vielmehr soll dort Bewährtes zuverlässig und ausdauernd getan werden. Wer in einer solchen Position war, hatte also keine Gelegenheit, kreativ zu sein. Häufig wird dann der Ausgleich im privaten Bereich gefunden.

Auch die Fähigkeit, Probleme aufzugreifen und einer Lösung zuzuführen, kann im weitesten Sinne der Kreativität zugerechnet werden. Dies ist eine besonders wichtige Fähigkeit, denn im Alltag geht es fast immer um kleine und grössere Un­zulänglichkeiten, die beseitigt werden sollen. Die Schöpfung spektakulärer neuer Dinge ist die Ausnahme. Getty meint hierzu: " Meiner Meinung nach muß der Bewerber vor allem die Fähigkeit des selbständigen Denkens und Handelns besitzen. Er muß intelli­gent und einfallsreich sein, er muß es verstehen, Pläne zu ent­wickeln, Programme zu ergänzen, Probleme zu lösen und mit Situationen fertig zu werden, ohne ständig zu seinem Vorgesetzten um Rat zu rennen." (50)

Neues kommt häufig nur dann zustande, wenn in sachlichen Dingen Kompromisse geschlossen werden können. Dies gilt insbesondere im politischen Bereich. Ein Kompromiß kann dann als kreativ betrachtet werden, wenn er erreicht wird, ohne das gegebene Grundprinzipien (z.B. einer politischen Linie) verletzt werden.

Kreativität hat aber auch eine kritische Seite. Denn es ist stets zu fragen ob das Neugeschaffene auch wirklich sinnvoll ist, ob die eventuellen Schwächen erkannt sind, und ob alle Auswir­kungen erkannt sind, die z.B. im wirtschaftlichen oder im poli­tischen Bereich liegen können.

M o t i v a t i o n
Hier wird gefragt, welche Ursachen die Handlungen des Kandidaten auslösen.

kennzeichnende Begriffe

- normal - materiell sehr interessiert  
- sucht Selbstverwirklichung und Selbstbestätigung
- nur an interessanten Aufgaben interessiert  
- eitel - prestigebewusst - ruhmsüchtig  
- karrieresüchtig - machtsüchtig - Eitel -

Im Bereich der Spitzenfunktionen ist die Motivation der Kandi­daten in der Regel nicht mehr allein von der Befriedigung der Grundbedürfnisse geprägt.
Viele andere Bedürfnisse müssen befriedigt werden. Der praktische Aspekt ist jedenfalls in Wirtschaft und Behörden - zunächst, daß der Kandidat seinen Lebensunterhalt zu verdienen wünscht. Dabei gilt: je mehr Einkommen, um so besser. Diese Motivation bezeichnen wir hier als normal.

Ist bereits Wohlstand vorhanden (eigenes Vermögen), so wird mehr die Befriedigung perönlicher Wünsche und Vorstellungen und die Selbstbestätigung im Vordergrund stehen. Gebotenes Einkommen ist dann eher eine angenehme Begleit­erscheinung, auf die aber selten verzichtet wird.

Im Bereich der nicht-wirtschaftlichen Organisationen und der Politik kommen zum Eigeninteresse unterschiedlichster Aus­prägung häufig altruistische Motive hinzu, z.B. der Wunsch, uneigennützig zu helfen.

Bei Leitenden der obersten Ränge wird der Wunsch nach Karriere und materiellen Gütern, nach Prestige und Macht stets vermutet. Leitende betrachten den einmal erreichten Erfolg nicht als end­gültigen Abschluß, die persönliche Befriedigung hält im allge­meinen nur kurze Zeit vor. Dann zwingt der Wunsch nach Selbst­bestätigung zu neuen Taten.

Übersteigertes Geltungsbedürfnis und Eitelkeit ist eine der oft genannten 70 Negativeigenschaften der Leitenden.

"Spitzenmanager" zeichnen sich durch drei Charakteristika aus: langsames Sprechen, eindrucksvolles Auftreten und völlige Humorlosigkeit", stellt O'Connor fest (54). Bismark meinte: "Die Eitelkeit ist an sich eine Hypothek, welche von der Leistungsfähigkeit des Mannes, auf dem sie lastet, in Abzug gebracht werden muß, um den Reinertrag darzustellen, der als brauchbares Ergebnis seiner Arbeit übrigbleibt. Das Bedürfnis hoher Anerkennung ist eines der Passiva, die auf den meisten ungewöhnlichen Begabungen lastet (55).

Ähnliche Aussagen finden wir bei anderen führenden Persönlichkeiten, so daß zu vermuten ist, daß diese Eigenschaft für Leitende besonders typisch ist. Dies mag damit zusammen­hängen, daß dieser Personenkreis vom Materiellen her besonders gute Möglichkeiten hat, diese Eigenschaft auszuleben, auch wird sie wegen der sonstigen positiven Eigenschaften toleriert.

Geltungsbedürfnis ist zumindest eine der am weitesten verbreite­ten menschlichen Eigenschaften, und eine Reihe von Systemen und Einrichtungen sind eigens zu ihrer Befriedigung geschaffen, wie zum Beispiel Orden und Titel.

Aussagen über Motivation und Einsatzbereitschaft in der Vergan­genheit sind für eine neue Aufgabe nur von bedingtem Wert. Sie sagen nichts darüber aus, ob der Kandidat auch in der neuen Aufgabe motiviert sein wird. Dies kann nur in einem persönlichen Gespräch geklärt werden. 71


R i s i k o b e r e i t s c h a f  t

Unter diesem Begriff kommt zum Ausdruck, ob eine Person Spannungen vermeidet, und ob sie Risiken einzugehen bereit ist.

kennzeichnende Begriffe
- aktiv - angriffsfreudig - verantwortungsfreudig  
- sucht die Auseinandersetzung - forsch - leidenschaftlich  
- unbeschwert - mutig - vorsichtig - zaudernd - zurückhaltend  besonnen -         - - verzagt - passiv - konfliktscheu - ängstlich  
- aalglatt - verschlagen -
- nur auf seinen Vorteil bedacht -

Die breite Palette der Bereitschaft, Risiken auf sich zu nehmen, die Art und das Ausmaß kommen in den obenstehenden Begriffen zum Ausdruck.

Zu bedenken ist, daß niemand fehlerfrei arbeitet - und daß gerne über Nachteile gesprochen wird, die gegenüber den Vor­teilen in einer gegebenen Sache abzuwägen waren. Risiken auf sich zu nehmen, ist also ein nicht immer angenehmer Prozeß.

Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch eine gewisse Risiko­freude aus. Ohne die Bereitschaft, Risiken auf sich zu nehmen, sind Spitzenleistungen kaum denkbar, denn in großen Organisa­tionen und in komplexen Prozessen gibt es stets in einer Sache Argumente dafür und dagegen. Sie müssen ausgefochten werden, und zwar mit dem Risiko, die eigene Position zu verlieren.

Zur Risikobereitschaft gehört auch, andere Meinungen als der Vorgesetzte oder andere Mächtige zu haben und auf seiner Meinung - mit dem notwendigen Takt - zu beharren.

Innerhalb großer Organisationen ist das Ausmaß der Risikobe­reitschaft eines langjährigen Mitgliedes bekannt. Zudem kann diese durch Vorgesetzte gefördert werden, indem sie einem Mit­arbeiter Rückendeckung geben. Umgekehrt wird die Risikobereit­schaft vermindett, wenn der Vorgesetzte seine Untergebenen nicht stützt. - Ein Urteil über die Risikobereitschaft in der Vergangenheit muß also das Umfeld des Kandidaten berücksich­tigen. 72

T r e u e

Der Begriff der Treue ist dadurch gekennzeichnet, daß ein Mensch gegenüber anderen Menschen, Ideen oder anderen Werten eine dauerhafte Bindung eingeht, die auch durch Nachteile, die aus dieser Bindung entstehen können, nicht verändert wird.

kennzeichnende Eigenschaftsworte sind für Treue nicht vorhanden, man ist entweder treu oder nicht.

Zuverlässigkeit, Anhänglichkeit oder Vertrauen sind keine Treue, Loyalität nur zum Teil.
Der Begriff der Loyalität besagt, daß ein Mensch gegenüber einer Bezugsperson, z.B. einem Vorgesetzten, zugesagte Verhal­tensweisen einhält, und bei einer notwendigen Abweichung dies dem anderen mitteilt.

Im Bereich der Leitenden wird Treue zum Teil gefordert, zum Teil gerne gesehen. Loyalität gegenüber der Gesamtorganisation wird stets unterstellt, und ist vom Vorgesetzten in Bezug auf ihn selbst in der Regel erwünscht.

Der Sachverhalt der Treue spielt in öffentlichen Angelegenheiten eine wesentliche Rolle, insbesondere im militärischen Bereich. Verfassungstreue wird im öffentlichen Dienst der BRD gefordert. sie muß zum Teil durch Eid bekräftigt werden.

In anderen grossen Organisationen, z.B. der Wirtschaft, bestehen informelle Gruppen der Gefolgschaft, entweder zu einer Gruppe oder einer bestimmten Person. Es ist also z.B. bekannt, daß Maier zu den Gefolgsleuten um Dir. Müller gehört. Dieser Sach­verhalt spielt natürlich bei der Kandidatur für eine neue Position eine Rolle.

In drastischer Form hat Friedrich II diesen Sachverhalt zum Ausdruck gebracht: " Er besetzt alle Stellen mit seinen Kreaturen, statt verdienstvolle Leute zu befördern, und sucht sich durch die große Zahl derer, die er an sein Schicksal kettet, auf seinem Posten zu befestigen."(10) 73

Treue kann durch Interessengleicheit und Symbiose gefördert werden.

Problematisch ist die Feststellung der Treue.

Anpassungsverhalten, bedingt durch den Wunsch nach Einkommen, anderen materiellen und immateriellen Gütern, kann einen Treueeffekt vortäuschen.

Untreue ist beweisbar, und zwar anhand von Handlungen oder Unterlassungen.

Die Forderung, Treue nachzuweisen, kann dagegen reines An­passungsverhalten hervorrufen und gegen die Menschenwürde verstoßen.

U r t e i l s v e r m ö g e n

Hierunter wird konsequentes logisches Denken bei der Lösung von Aufgaben mit großer Detailfülle verstanden. Das Wesent­liche muß erkannt werden und Einflüsse von möglichen Entwick­lungen müssen abgewogen werden. Es sind möglichst mehrere praktikable Lösungen zu finden.

kennzeichnende Begriffe

- klar - kritisch - folgerichtig - nüchtern  
- erkennt das Wesentliche - urteilt unabhängig  
- begrenzt - ohne eigenes Urteil - unselbständig -

Die Fähigkeit, eine gegebene Situation überblicken zu können, ist eine wesentliche Voraussetzung für die Ausübung leitender Funktionen.

Urteilsvermögen wird durch Erfahrung gefördert. Es beruht aber auch auf analytischen Fähigkeiten und einem gewissen Abstraktionsvermögen, das durch eine entsprechende Ausbildung verbessert werden kann. Im allgemeinen wird einem Urteil, das auf einer guten Mischung von Theorie und Praxis beruht, der Vorzug gegeben.
Zum Problemkreis Urteilsvermögen äussert Zahn, daß hierfür eine der wichtigsten Voraussetzungen die Bereitschaft zur vorur­teilsfreien Erkenntnis, Aufnahme und Darstellung des Tatbestandes ist. Man kann dies auch analytisches Vorgehen nennen. "Ich meine damit, sich wirklich auch kritische Punkte der eigenen Situation und der eigenen Möglichkeiten vor Augen zu führen und sie im Kreise derer, die Mitverantwortung tragen, klar darzustellen als Ausgangspunkt für entsprechendes Handeln. Dazu gehört auch die Bereitschaft, Risiken als solche klar zu erkennen und sich bewußt zu sein, daß es in bestimmten Situationen auch dann eines Entschlusses bedarf, wenn noch Teile der Entscheidungs­elemente unklar oder überhaupt nicht erkennbar sind. Letztlich gehört dazu ein gewisses Maß an Intuition, aber auch immer die Einbeziehung von Alternativüberlegungen: Was ist 75 zu tun, wenn's anders kommt ?"(56)

Urteilsvermögen schließt jedoch nicht notwendigerweise ein, daß aus dem Urteil eine aktive Handlung abgeleitet wird: Dies ist eine Frage der Initiative und der Risikobereitschaft.

Urteilsvermögen ist schwer meßbar. In einem Gespräch über ein Fachgebiet, das man selbst gut beherrscht, läßt sich zwar feststellen, wie die Qualität des Urteils des Kandidaten zu einem bestimmten (dem Fragenden bekannten) Sachverhalt beschaffen ist. Ob er aber bei neuen Sachverhalten zu einem richtigen Urteil kommen wird, ist dadurch nicht bewiesen.

Wer wirtschaftlich unabhängig ist, wird in der Regel seine Entscheidungen nach sachlichen oder vermeintlich sachlichen Kriterien treffen. Er ist insoweit nicht subjektiv abhängig und genötigt, sich in seiner Meinung anzupassen.

In Spitzenpositionen der Wirtschaft hat diese Unabhängigkeit einen sehr hohen Stellen­wert. Viele Großorganisationen sorgen deshalb durch hohe Be­zahlung und durch zukunftsabsichernde Verträge (Pensionsverträge) für eben diese Unabhängigkeit. Der Wert einer solchen Unab­hängigkeit ist allerdings relativ, wenn der Wunsch nach Macht und Selbstverwirklichung beim Leitenden ein Anpassungsverhalten bewirkt. 76

V e r d i e n s t   u n d    E r f o l g

Erfolgreich ist, wer gesetzte Ziele oder Erwartungen erfüllt hat. Sind Ziele und Erwartungen nicht so spektakulär, so spricht man von Bewährung ; er hat sich bewährt.

Verdienstvoll ist, wer sich zur Erreichung eines Zieles besonders eingesetzt hat und daran besonderen Anteil hat.

Verdienst, Erfolg und Bewährung sind zunächst eingängige positive Kriterien für die Besetzung von Spitzenpositionen. Denn von erfolgreichen Menschen kann angenommen werden, daß sie Eigenschaften hatten, die zum Erfolg führten, und dann auch in Zukunft führen werden.

Dies ist jedoch nicht notwendigerweise der Fall. Der bisherige Erfolg kann das Ergebnis einer günstigen Konstellation sein, ohne daß der Kandidat hierzu Wesentliches getan hat - dies . gilt aber auch für den Mißerfolg. Es empfiehlt sich also, genau Zu prüfen. Erfahrene Spitzenkräfte sorgen für eine gute Presse und vermeiden die Nennung ihrer Fehler. Unerwünschte und überforderte Personen werden kaltgestellt, indem sie mit Titeln und scheinbaren Machtinsignien ausgestattet werden, nicht selten dazu mit hoher Bezahlung : für den Uneingeweihten zunächst Indikatoren guter Qualifikation.

Die Schwierigkeiten, Kandidaten unter dem Aspekt der vorge­nannten Kriterien zu prüfen, führen in der Praxis dazu, daß der Kreis der Kandidaten der engeren Wahl meist sehr klein ist und sich auf bereits dem Prüfenden bekannte Personen beschränkt.

In diesem Zusammenhang ist als Kriterium der Auswahl auch das Prestige zu nennen, letztlich ein Ergebnis von Verdienst und Erfolg, gelegentlich aber auch von vermeintlichem Erfolg.

Im politischen Bereich wird Prestige auch durch die Bereitschaft erlangt sich für die Interessen Einzelner oder der Gesamtheit des Wahlkreises einzusetzen, als auch durch Präsenz im poli­tischem Heimatbereich. 77

Ü B E R    D A S    E R G E B N I S   D E R   A U S W A H L

Wir wollen einmal annehmen, die Laune des Schicksals hätte uns vor die Aufgabe gestellt, eine Personalentscheidung' für eine wichtige und hohe Spitzenposition treffen zu müssen. Wir nehmen weiterhin an, wir hätten diese Aufgabe nach allen Regein der Kunst ausgeführt, viele Kandidaten geprüft und den nach unserer Meinung Besten ausgesucht. Welche Sicherheit können wir haben, daß unser Mann seine Aufgabe so erfüllen wird, wie wir uns das vorgestellt haben ? Die Antwort lautet leider: Keine Sicherheit, nur eine gewisse Wahrscheinlichkeit.

Ein Bankier soll einmal gesagt haben, man könne auch enen Pförtner auf den Stuhl des Vorstandsvorsitzenden setzen, man würde fünf Jahre lang so gut wie nichts davon merken. Damit sollte nicht gesagt sein, daß der Mann an der Spitze überflüssig ist, sondern lediglich, daß die ganz oben gemachten Fehler sich nicht von heute auf morgen zeigen, sondern erst nach längerer Zeit auswirken. Wir werden also in der Regel erst nach einiger Zeit wissen, ob unsere Entscheidung richtig war.
Es ist in diesem Zusammenhang auch interessant festzustellen, daß ein neuer Mann, wenn er seine Aufgabe antritt, intern und ggf. auch öffentlich, hochgelobt wird. Tritt er erfolglos oder unter Schwierigkeiten ab, so hört man zumeist nur negative Urteile. Erst nach längerer Zeit kommen einigermassen ausge­wogene Urteile zustande.-

Als Beispiel seien hier die früheren Chefs des Volkswagenwerkes, Kurt Lotz und Rudolf Leiding, genannt. Als deren Nachfolger, Toni Schmücker, Ende 1981 zurück­trat, konnte man in der Fachpresse lesen: " Er (Schmücker) hat nicht nur die Leitung eines Unternehmens am Tiefpunkt der Konjunktur übernommen, um es mit einem radikalen Kapazi­tätsschnitt auf der Basis der von seinen Vorgängern entwickelten neuen Produkte .... unter Ausnutzung des allgemeinen wirtschaft­lichen Aufschwungs wieder zu neuen Höhen zu führen. Er hat vielmehr diesem Unternehmen eine Stabilität gegeben .... Das alles wäre allerdings ohne die Arbeit seiner Vorgänger Kurt Lotz und Rudolf Leiding kaum möglich gewesen Die Suche nach dem richtigen Weg, Zögern, Unentschlossenheit, dazu die starke Abhängigkeit von den Regierenden in Bonn und Hannover, die ungewöhnlich starke Stellung der Gewerkschaften im Unternehmen, denen die Durchsetzung der vollen Mitbestimmung wichtiger war als der unternehmerische 78 Erfolg, und das alles gepaart mit der allgemeinen Wirtschaftsentwicklung von der Währungskrise bis zur Ölkrise, ließen erst Lotz und dann Leiding an der endgültigen Ausführung ihrer Aufgaben schließlich schei­tern."(57)- Zum Zeitpunkt des Ausscheidens dieser beiden Herren waren solche Stimmen jedenfalls nicht zu hören.

Die Unsicherheit über Ergebnisse von Personalentscheidungen gilt auch im politischen Bereich. Dort sind die Eigenschaften der Kandidaten nicht so bekannt wie bei langjährigen Mitgliedern wirtschaftlicher Organisationen. Im politischen Bereich finden wir deshalb die extremsten Beispiele falscher Personalentschei­dungen. Beispiele aus der heutigen Zeit sind uns geläufig.

Lassen wir daher Friedrich II mit einem Beispiel aus der Antike zu Wort kommen: "Oft erlebt man es, daß Menschen im Scheine der Untadeligkeit dastehen, nur weil es ihnen an Gelegenheit fehlte, sich als das Gegenteil zu entpuppen. Daß sie aber, kaum daß ihre Tugend auf die erste Probe gestelltward, auf alle Ehrbarkeit verzichteten. Ehe Tiberius, Caligula, Nero auf den Thron gelangten, wußte in Rom kein Mensch ihnen etwas Arges nachzusagen: Wer weiß, ob nicht ihre Ruchlosigkeit in der Ent­wicklung steckengeblieben wäre, ohne die Gelegenheit, die ihr Luft machte, die gleichsam den Keim ihrer Niedertracht erst aufgehen ließ " (58)

Es besteht Einigkeit darüber, daß ideale Personen, die alle Vorstellungen hundertprozentig erfüllen, nicht zu finden sind. Zu vielen Stärken kommen immer einige Schwächen, und darüber hinaus ist die Verteilung dieser ungleichen Eigenschaften nicht konstant, sondern ändert sich im Laufe eines Lebens. Auch bleibt niemand von Versagen oder Irrtum verschont.

Bieten Personengruppen, Gremien einen positiven Ausweg? Szczesny meint, daß es für das Zustandekommen eines Gremiums, das sich aus den besten und Klügsten der Nation zusammensetzt, nicht die geringste Chance gibt.(59) "... selbst wenn man schliess­lich eine Anzahl vermutlich und vermeintlich 'Weiser' zusammen­bekäme, (gibt) es keine Garantie dafür, daß sie in Permanenz von jenem Geist erleuchtet sind, der zur Alleinherrschaft be­rechtigen würde." 79

Soll man also nichts tun ? Dem steht vor allem entgegen, das fortlaufend Auswahlprozesse stattfinden und Menschen in Machtpositionen gelangen. Es ist doch wohl anzunehmen, da ß die Optimierung des Auswahlprozesses auf die Dauer fähigere Menschen in verantwortliche Positionen bringt.

Damit aber kommen wir zu einem Kernproblem unserer Untersuchung. Wir haben festgestellt, daß in Spitzenpositionen Macht ausgeübt wird. Wenn wir, als von der Macht Betroffene, nun fähigere Menschen auswählen, werden diese ihre Macht besser nutzen und ist dies in unserem Sinne?

Der Begriff 'Macht' wird unwillkürlich zunächst negativ ver­standen. Jedoch ist Macht an sich wertneutral, denn sie kann sowohl zum Bösen als auch zum Guten genutzt werden. Von uns Gewählte oder anderweitig bestimmte Mächtige sollen aber doch wohl Positives bewirken ?

Die Antwort auf unsere Frage lautet : ja , die Macht kann in unserem Sinne besser genutzt werden, aber nur unter bestimmten Bedingungen. Nämlich dann, wenn diese 'Bedin­gungen' die Mächtigen dazu bringen, das Richtige zu tun. Und dazu muß man wissen, was das Richtige ist: Hier aber beginnen die Zweifel und bestehen unterschiedliche Meinungen.

Unsere Antwort impliziert einen weitreichenden Sachkomplex, daß nämlich Bedingungen in Gestalt von sachlichen Regelungen starken Einfluß auf das Handeln von Personen haben.

Beispiele für solche Bedingungen sind Verfassungen, Statuten, Aufgaben­beschreibungen, aber auch ethische Normen. Immer handelt es sich um komplizierte Sachverhalte, zumeist im Rahmen von Systemen und Untersystemen. Diese aber ändern sich nicht, wenn die Qualität der Personalauswahl, oder die Einsetzung und Abberufung der Leitenden in anderer Weise als bisher erfolgt. Etwa durch Demokratisierung eines bestehenden, zentral ge­steuerten Plansystems. Die Schwächen eines Plansystems würden hiervon nicht berührt.

Das weite Feld der sachlichen Bedingungen und Systeme kann aber wegen seil es Umfanges hier auch nicht andeutungsweise behandelt werden, so wichtig ihr Einfluß auf die Mächtigen auch ist.

* * *

Ende

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QUELLENVERZEICHNIS

01 vgl.hierzu die unterschiedlichen Forschungsansätze der Sozial­wissenschaften in Bezug auf Machteliten, dargestellt im Einleitungskapitel der Arbeit von Klaus von Beyrne "Die politische Elite in der Bundesrepublik Deutschland", München 1974.

02 Vance Packard: Die Pyramidenkletterer; Düsseldorf und Wien 1963, 5.138ff; sowie D.C.McClelland und D.H.Burnham: Erfolgreiche Manager lieben die Macht; Übersetzung aus Havard Business Review in mm 8/76, S.61

03 Karl Otto Hondrich: Theorie der Herrschaf t,Frankfurt/Main 1973, 5.75

04 Theorie und Praxis von Nachfolgeregelungen für Führungs­kräfte; Untersuchung der Forschungsstelle für Betriebs­wirtschaft und Sozialpraxis e.V. der Universität München. Hrsg .Rolf Wunder, München 1973; Zum Gesamtaspekt siehe 'kategoriale Widersprüche zwischen Führungsforschung und Führungskräfte-Auswahl' von Helmut Kasper in Havardmanager 1982/1

05 siehe hierzu: Ausgewählte Werke Friedrich des Grossen: Hrsg.G.B.Volz, Verlag Hobbing Berlin, ca.1920; 06 ebenda, aus den politischen Testamenten, Innere Politik und Äussere Politik, S.48 und 67; 07 ebenda S.46; 08 ebenda S.13;

09 ebenda S.12; 10 ebenda 5.50; 11 ebenda S.47;

12 ebenda 3.13; 13 ebenda 5.13;

14 bis 17

Dr.h.c.Kurt Lotz: Gedanken zur Personalwirtschaft wachsen­der Industrieunternehmen, in Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1964; 14 5.298;

15 S.299; 16 5.300; 17 S.305;

18 Dr.Joachim Zahn in der Zeitschrift 'Plus' 11/2: Risiken, Ressorts und Reflexionen. Vgl hierzu auch die statistischen Angaben in der Untersuchung von Max Kruk: Die großen Unternehmer, Frankfurt 1972.

19 Karl Winnacker: Nie den Mut verlieren; Düsseldorf 1971, S 450

20 Ludwig Poullain: Tätigkeitsbericht; Wirtschaftswoche
No 25/79 S.42f

21 siehe hierzu: Rudolf Schwarzenbach: Die Kaderpolitik der SED in der Staatsverwaltung; Köln 1967

22 Prof .Georg Brunner; Einführung in das Recht der DDR, München 1975, S.59

23 Schwarzenbach. a.a.0; S .11/72

24 Lotz: a.a.O.; 5.303

25 Schwarzenbach: a.a.O.; 5.49

26 Walter Assmann: Staat und Recht; 7/1966, 5.1212

27 Wir folgen hier einer Formulierung von H.Freyer zur Bedeu­tung des Wortes 'fortuna' (Glück) bei Machiavelli in seiner Schrift: Der Fürst; Reclam, Stuttgart 1961, Seite 19

28 Friedrich d. Grosse: a.a.O.; S. 12

29 Friedrich d. Grosse: a.a.O.; S. 51

30 Wilfried Krüger in 'Organisationsstruktur und Machtstruktur'; Zeitschrift für Organisation (ZO) 3/77; 5.127

31 Manager Magazin 12/81; Seite 57

32 Berthold Schirmer: Befehl und Gehorsam; Köln 1965, S. 14

33 ebenda, Seite 27

34 Walter Görlitz: Kleine Geschichte des deutschen General­stabs; Berlin 1967,

35 ebenda, Seiten 254f, 264f, 346.

36 Elisabeth Noelle - E.P.Neumann: Jahrbuch der öffentlichen Meinung; 1958 - 1964; Allensbach/Bonn, 5.262

37 Werner Kaltefleiter/Peter Ni ßen: Empirische Wahlforschung; Paderborn, München, Wien, Zürich; 5. 135/136

38 ebenda, Seite 137

39 bis 43

Georg Kronawitter: Mit allen Listen und Kniffen; Wien, München, Insbruck, Zürich 1979;

39 S. 41; 40 S.31; 41 5.115; 42 S.34; 43 5.35;

44 H.J.P.Hauff: Organisation im Industrieunternehmen;

Wiesbaden 1974, 5.134

45 Hans Birnbaum (Vorsitzender des AR des Volkswagenwerkes von 1974-79) in: Stahljahre; Düsseldorf, Wien 1980, 5.199-203

46 M.T.Cicero: Über den Staat; Reclam Stuttgart 1980, 5.134

47 Eine Zusammenfassung über Machiavelli findet sich in Klassiker des politischen Denkens, Hrsg.Hans Maier, H.Rausch, H.Danzer, München 1968, verfasst v. Eberhard Schmitt, dem das Zitat entnommen. ist (S.124) unter Hinweis auf 'Principe'(der Fürst).

48 Hellmuth Benesch/Walter Schmandt: Manipulation, und wie man ihr entkommt; Stuttgart 1979, s.87

49 Lotz: a.a.O.; 5.307

50 J.Paul Getty: So macht man Milliarden; Wien München 1965, S.72, S.69

51 Lotz: a.a.O.; 5.303

52 Klaus v.Beyme: Die politische Elite in der Bundesrepublik Deutschland; München 1974, S.79

53 Napoleon: Erinnerungen und Gedanken, St.Helena 1815-18; München 1965, 5.145

54 O'Connor,Johnson, nach einem Zitat aus Vance Packard, (s.02)

55 Bismark, Fürst Otto v.: Erinnerungen und Gedanken; Stuttgart 1922, S.24

56 Zahn: a.a.O.; S.11/72

57 Klaus Kernper in der 'FAZ' vom 14.11.81

58 Friedrich d.Grosse: a.a.O.; 5.12

59 Gerhard Szczesny: Das sogenannte Gute; Reinbeck bei Hamburg, 1974, 5.127


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MANIPULATIONSMÖGLICHKEITEN

für Wahlen in Gremien

 
D U R C H M I T G L I E D E R

Anzweifeln von Mitgliedschaft oder Quorum                                          Verlassen der Sitzung, um Quorum zu unterschreiten      Geschäftsordnungsdebatten                                                           Dauerreden und Wiederholen bekannter Themen                                Hochspielen und Ausweiten unwichtiger AngelegenheitenStörtechniken: z.B. Nebenreden,                                                                       Geräuscherzeugung,                                                                  Aus/Eingehen,                                                                                   Zwischenfragen.

DURCH DEN VORSITZENDEN

Einladungsehr kurzfristig, aber noch legal                                               passender Termin für eigene Parteigänger                                      nichtsagende Tagesordnung, bei separater Verständigung der Parteigänger - schwer erreichbare Orte, für Parteigänger organisiert

Vorbereitung

keine Unterlagen, ohne Tagesordnung                                                             manipulierte Unterlagen                                                             unzureichende räumliche Bedingungen

Verhandlungsführung

Reihenfolge und Behandlung der Themen zielgerichtet                   Wortmeldungen; Vorziehen oder Übersehen                           Redezeitbegrenzung, nachdem gewünschte Redner gesprochen haben     Schliessen der Rednerliste, nachdem gewünschte Redner gesprochen haben                                                                                           Bestellung von Lobrednern und Claqueuren                                       Verzögerung der Abstimmung, w. Ermüdungseffekt, Abwanderung            Abstimmung ohne gegebenes Quorum                                                      offene statt geheime Abstimmung  

Kandidaturen

Vorbringen von genehmen Vorschlägen
- Übersehen von nicht genehmen Vorschlägen

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